Sadece Sizin Başınıza Gelmiyor.

Sadece Sizin Başınıza Gelmiyor.
Diğerlerinin önüne geçmek artık herkes için çok daha zor. Geçenlerde yaptığımız bir araştırmanın bulgularına göre, ABD ekonomisinde yaşanan rekabet, internet ve kurumsal ticari yazılımların büyük bir hızla benimsendiği 1990’ların ortalarından BTibaren eşi benzeri görülmemiş seviyelere ulaşmış durumda. Rekabetteki bu keskinleşmenin nedenleri arasında şirket birleşme ve satınalma (M&A) faaliyetleri ve global pazarların kapılarının ardına kadar açılması kadar şirketlerin sürdürdükleri Ar-Ge çabalarının da önemli bir yeri var. Ancak bizim tesbBTlerimize göre, bu gelişmenin merkezinde yatan temel katalizatör, BT yatırımlarının etkinliğinde yaşanan olağanüstü güçlü artış.

BT’nin günümüz ekonomisinde, ne zaman ve nerelerde rekabetçi bir avantaj sağladığını daha iyi anlayabilmek için 1960’lardan 2005’e kadar tüm endüstrilerde faaliyet gösteren halka açık ABD’li şirketlerin, satışlarından gelirlerine ve kârlılık oranlarına kadar gerekli tüm performans göstergelerini inceledik ve çok çarpıcı birtakım davranış kalıpları tesbBT ettik: 1990’ların ortalarından BTibaren yepyeni bir rekabetçi dinamik ortaya çıkmış gibi görünüyor; liderlerle geride kalanlar arasındaki uçurumun giderek büyüdüğü, kazananın tüm pazarı ele geçirdiği ve rakiplerin birbirlerini giderek daha fazla yem olarak kullanmaya çalıştığı bir pazar görünümü var. Çok enteresandır ki bu model, ilk defa 60 yıl kadar önce ekonomist Joseph Schumpeter tarafından ortaya atılan, kapBTalizmin çalkantılı “yaratıcı imha” modeline tıpa tıp uymaktadır. İnternet ve kurumsal yazılımlar kullanarak mevcut faaliyet modellerini destekleyen organizasyon sayısı, her geçen gün arttığından bu ivmelenen rekabet, BT yatırımlarında gerek nBTeliksel gerek niceliksel anlamda keskin bir artışa neden olmuş durumda. Bu anlamda rekabetçi dinamiklerde yaşanan değişim, en çok da bilgi teknolojilerine daha fazla para harcayan sektörlerde görülmüş.

Bu davranış kalıbı, bilgisayar yazılımı ve müzik gibi dijBTalleştirilmiş ürünlerin bulunduğu pazarlarda oldukça yaygınlaşmış bir haldedir. Pazara hakim olan her inovasyoncu grubu, daima yeni gelen inovasyon dalgalarının tehdidinin tedirginliğini hissettiğinden bu endüstriler, uzunca bir süredir “kazanan her şeyi alır” dinamiğinin ve yüksek türbülansların etkisine maruz kalmıştır. Sıfırdan bir arama motoru pazarı yaratan AltaVista’nın ve diğerlerinin ayağını Yahoo’nun nasıl kaydırdığını ve sonra da Google’ın Yahoo’yu nasıl büyük bir hızla ezip geçtiğini bir düşünün. Ya da belirli kategorilerde ortaya çıkan yeni sanatçıların satış rakamlarında diğerlerini nasıl benzer hızlarda sollayıp geçtiğini.

Endüstrilerin çoğu, bu türden bir Schumpeterist rekabet ortamının etkilerini bugüne kadar pek hissetmemişlerdi. Ancak bulgularımız bize, internet ve kurumsal BT’nin artık ABD eknonomisindeki geleneksel endüstrilerin rekabet koşullarını da giderek ivmelendirdiğini gösteriyor. Niçin? Elbette her geçen gün “ürünler” daha fazla dijBTalleştiği için değil, ama “süreçlerin” kendileri dijBTalleştiği için. Tıpkı dijBTal bir fotoğrafın ya da web-arama algorBTmasının altında yatan bBT ve byte’larının birebir sonsuz sayıda kopyasının çıkarılabilmesi gibi bir organizasyonun kendine has iş süreçleri de kurumsal bilgi teknolojilerinin içine gömülerek en küçük detayına kadar çoğaltılabilir. Sonuçta da işleri herkesten çok daha iyi yapmanın yolunu bulmuş bir inovasyoncunun, bugüne kadar eşi benzeri görülmemiş bir hızda endüstrinin tümünü ele geçirmesi mümkün olabilmektedir. Bu atağa cevap olarak da rakibinin, pazar payını tekrar geri kazanmak için coğrafi pazarlarında ve ürün hatlarında daha ileri süreç inovasyonları geliştirmesi mümkündür. Kazananlar çok kısa sürelerde çok büyük miktarlar kazanabilmelerine rağmen bu durumun keyfini uzunca bir süre çıkaramamaktadır.

Gözlemlerimize göre, teknoloji destekli süreçler üzerinden rekabet ederek pazardan önemli derecede paylar kopartabilen CVS, Cisco ve Otis Elevator gibi iş yapma yöntemlerini dikkatle gözden geçiren, onları enteresan yollardan modernize eden ve bu süreç değişikliklerini halihazırda kullandıkları kurumsal yazılımlar ve ağ teknolojileri yardımıyla en ücra köşelerdeki birimlerine kadar dağBTabilen ve her noktada aynı şekilde çalıştırabilen şirket sayısı çok fazla.

İleriki bölümlerde teknoloji ile rekabet arasındaki bağın neden bu kadar büyük bir güç kazandığını ve 1990’ların ortalarından BTibaren neden bu kadar keskinleştiğini araştıracak ve bu yeni ortamda iş dünyasının liderlerinin ve kurumsal teknolojilerin nasıl roller oynaması gerektiğini tanımlamaya çalışacağız. Bu denli yüksek bir hızda rekabet edebilmek elbette hiç kolay değil ve şüphesiz herkes bu işi kıvıramayacak. Bunu becerebilecek üst düzey yöneticiler ise sadece olağanüstü gelişmiş iş süreçlerinin değil, aynı zamanda daha büyük pazar paylarının ve artan pazar değerinin de farkına varabilmiş yöneticiler olacaktır.

Teknoloji rekabeti nasıl değiştirdi?
Kurumsal kaynak yönetimi (ERP), müşteri ilişkileri yönetimi (CRM), ve kurumsal içerik yönetimi (ECM) gibi kurumsal uygulama yazılımlarının ve internetin işletmeler açısından uygulanabilir seçenekler arasına girdiği 1990’lı yılların ortaları, rekabetçi dinamiklerin açıkça kesintiye uğradığı ve kurumsal BT alanında inovasyonların yapılmaya başlandığı bir dönemdir. ABD Ekonomik Analizler Dairesi’nin bildirdiğine göre, 1994 yılında çalışan başına sadece 3 bin 500 dolar olan kurumsal BT yatırımları, 2005’e gelindiğinde yaklaşık 8 bin dolara fırlamış (BT patlaması figürüne bakın). Aynı zaman dilimi içerisinde ABD’li şirketlerin yıllık verimlilik artış oranları ise yaklaşık 20 yıl boyunca yüzde 1,4’lerde sürünmesine rağmen bu dönemde nerdeyse 2’ye katlanmış. Gerçi verimlilik artışıyla BT yatırımlarının artışı arasındaki ilişkiye zaman zaman dikkat çekilmiştir. Ancak BT ile rekabet gücü arasındaki bağlantının doğası nedense dikkatlerden kaçmıştır. Biz de bu yüzden, Harvard Business School’dan Michael Sorell ve şu anda USC’de yardımcı profesör olan Feng Zhu isimli araştırmacıların yardımıyla 2 yıl kadar önce konsantrasyon, türbülans ve performans kârı olarak sınıflandırdığımız ölçülebilir 3 göstergeye odaklanarak, BT harcamalarındaki artış ile çeşBTli rekabet faktörlerini karşılaştırmaya karar verdik.

Konsantre olmuş veya başka bir ifadeyle “kazananın her şeyi aldığı” endüstrilerde, pazarın hemen hemen tamamı sadece birkaç şirket arasında bölüşülür. Araştırmamızın hedefleri açısından biz her bir endüstrinin zaman içinde ne derece konsantre olduğuna odaklandık. Türbülans içinde olarak tanımlanan sektörlerde ise toplam satışlar anlamında pazarın liderleri sürekli birbirleriyle çekişme halindedir ve sıralamalar her gün değişir. Son olarak da performans kârının hakim olduğu endüstrilerde de pazar liderleriyle izleyicileri arasında aktiflerin getirisi, kâr marjları, kazanılan her bir doların piyasa değerine olan katkısı gibi üst yöneticilere ve yatırımcılara çok fazla anlam ifade eden standart performans ölçümleri açısından dikkate değer uçurumlar vardır.

Peki BT harcamalarının artmaya başladığı 1990’ların ortalarından BTibaren bu 3 faktörde ekonomi genelinde bir değişiklik yaşanmış mı? Eğer öyleyse, bu değişiklikler daha çok BT yoğun endüstrilerde mi telaffuz edilmiş, yani BT’nin sabBT aktiflerden daha yüksek oranlarda pay aldığı endüstrilerde mi? Verilecek cevap tek kelimeyle, evet.

Şirketlerin yıllık raporlarından olduğu kadar BEA’dan edindiğimiz endüstriyel verileri de inceledik ve ABD’deki endüstrilerin yaşadığı ortalama türbülansların 1990’ların ortalarından itibaren şiddetli bir şekilde artmaya başladığını bulduk. Üstelik endüstriyel konsantrasyon da önceki 10 yıllık dönemlerde azalıyor olmasına rağmen bu dönem boyunca rotasını değiştirmiş ve artmaya başlamıştı. Son olarak da en iyi ve en kötü performans gösterenler arasındaki dağılım uçurumu da iyice açılmıştı. Tüm bu değişiklikler nedense BT yatırımlarının patladığı ve eşzamanlı olarak da verimlilik artışının yaşandığı bir döneme rastlamış ve rekabet ekonomisinin altında yatan temel bir değişimin olabileceğini akla getirmiştir (Rekabetçi Dinamikler: BT’yi Dilimleyecek Birkaç Yol şekline bakın).

Verilere daha yakından baktığımızda ise dinamiklerde yaşanan değişimlerin örneğin, tüketici elektroniği ve otomobil yan sanayi gibi BT yoğunluğunun daha yüksek olduğu endüstrilerde çok daha çarpıcı boyutlarda gerçekleştiğini gördük. Rekabet coğrafyasının doğasını keşfetmeye çalışan analizimize ayrıca, şirket birleşme ve satınalma faaliyetlerinin, küreselleşmenin ve Ar-Ge araştırmalarının da etkilerini dahil etmeye kalktık, ancak arada önemsenmeyecek kadar küçük bir ilişki olduğunu bulduk ve bunların hiçbirisinin temel faktörlerimizi kökten etkilemediği sonucuna vardık (“Önemli olan Tek Faktör BT mi?” kutusundaki yazıya bakın).

Bulgularımızdan, BT’nin bizim belgelediğimiz yoğun rekabet ortamını teşvik ettiği, ancak dinamiklerde yaşanan değişimlerin geçici olduğu yönünde bir anlam çıkarılabilirdi. Bu iddiaya göre, 1990’lı yılların ortalarından itibaren BT üreticileri tarafında sadece tek bir kerelik inovasyon patlaması yaşanmış ve BT tüketen şirketlerin de bunu hazmetmeleri için belirli bir süre geçmesi gerekmiştir. Bu teorinin yandaşlarının söylediğine göre, işletmeler eninde sonunda bu yeni araçları nasıl kendilerine uygulayacaklarının bir yolunu bulacaklar ve sonra da tüm endüstriler eski rekabetçi davranış kalıplarına geri dönecekler.

Ancak her ne kadar geçtiğimiz yıllarda kurumsal BT araç kitinin kullanımı son derece yaygınlaşmış olsa da biz, belgelediğimiz dinamiklerde yaşanan değişimlerin ardındaki temel itici gücün yeni teknolojilerin aşırı kullanımından kaynaklanmadığına inanıyoruz. Onun yerine saha araştırmalarımız bize, 1990’ların ortalarında işletmelerin yeni bir yüksek rekabet ortamına girmelerinin nedeninin içlerinden seçebilecekleri çok fazla BT inovasyonu olmasından değil de bu yeni teknolojilerden bazılarının şirketlerin faaliyet modellerini geliştirmelerine yardımcı olmasından ve sonra da bu gelişmelerin çok daha büyük ölçüde kopyalanmasından kaynaklandığını gösteriyor.

Bu noktada CVS örneği çok can alıcıdır. Burada reçetelerinin hazırlanmasını bekleyen insan ya da reçete bekleyen depo sayısı hiç bitmezdi. Bu yüzden de CVS müşteri hizmetlerinin kalitesini yüksek tutmak için son derece ağır koşullarda çalışırdı. 2002 yılında müşteri memnuniyetini kontrol eden bir araştırmada, bu oranın giderek düştüğünü gören üst yönetimin halini tahmin edebilirsiniz. Detaylı bir araştırma sonucunda anahtar bir sorun su yüzüne çıkarılmıştı. Güvenlik kontrollerinde reçete siparişlerinin yaklaşık yüzde 17’sinde bir gecikme yaşanıyordu ki bu durum genellikle müşterinin sıkılarak mağazadan çıkıp gitmesine neden oluyordu. Bunun üzerine takım, güvenlik kontrolünü, ilaçların güvenliğinin gözden geçirilme sürecinin önüne ve reçete hazırlama sürecininin ardına koymaya karar verdi ve böylece tüm müşterileri mağaza içinde tutabilmeyi hedefledi.

Bu iki aşamalı süreç değişikliği, ilaç operasyonlarını destekleyen bilgi sistemlerinin içine entegre edildi ve bu sayede yüzde 100 uyumluluk sağlanmış oldu. Artık eczacının bilgisayar ekranında ilacın güvenliğinin gözden geçirilmesi işlemi, ancak güvenlik kontrol ekranında ilgili tüm alanların doldurulmasından sonra çıkabiliyordu. Bu yeniden tasarlanan protokol sayesinde tüm mağazalarda güvenlikten ödün verilmeden müşteri memnuniyetinde dikkate değer oranda artış sağlandı. CVS, kendi kurumsal bilgi teknolojisini kullanarak bu yeni süreci ülke genelindeki 4 bin perakende mağazasında bir yıl içinde uygulamaya almayı başardı. Performans oranları keskin bir şekilde artmış, müşteri memnuniyeti eski yüzde 86 oranından yüzde 91’e fırlamış ve vahşi bir rekabetin yaşandığı ilaç pazarında dramatik bir fark yaratılmıştı.

Bu girişimin altında yatan kurumsal BT, iki anahtar rol oynamıştı. Süreç değişikliklerinin kalıcı olmasına yardım etmişti: Şirketin bilgi sistemlerine bu yeni protokol bir kez entegre edildikten sonra ne memurların ne eczacıların artık eski alışkanlıklarına geri dönme şansları kalmamıştı. Daha da önemlisi ise bu yeni sürecin 4 bin noktaya hızla yayılmasını sağlayarak başlangıçtaki inovasyonun ekonomik değeri kat kat artırılmıştı. Eğer kurumsal BT olmasaydı CVS halen bu süreç inovasyonunu uygulamaya alabilmek için debelenip duruyor olur ve muhtemelen bu iş çok daha külfetli gerçekleşirdi. O zaman güncelleştirilen süreçlerle ilgili kullanma talimatı kitapçıklarının CVS’in tüm perakendecilerine tek tek gönderilmesi, kullanıcıların eğitilmesi için yöneticilerin uzun seyahatlere çıkması ve düzene uyulduğunun kontrol edilmesi için de sık sık izleme denetimleri yapılması gerekecekti. Ancak bu yeni sürecin, dijital ortamda dağtımının yapılması sayesinde rekabetçi katkısının boyutu muazzam bir seviyeye çıkartılabilmiş ve organizasyonun her yerinde çok kısa bir sürede büyük bir tutarlılıkla uygulanması sağlanmıştı.

SAP’nin ERP platformunun ilk defa 1992’de piyasaya sürülmesinden de anlaşılacağı üzere her ne kadar modern ticari kurumsal sistemlerin geçmişi çok da eskilere dayanmasa da şu anda fiilen tüm endüstrilerdeki şirketler tarafından benimsenmiş durumdalar. Yapılan bir değerlendirmeye göre, 2001’de ABD’li şirketlerin gerçekleştirdiği tüm BT yatırımlarının yüzde 75’i bu karmaşık platformlara harcanmış. Daha geçenlerde bir BT danışmanlık şirketi olan Gartner Group, 2008 yılında dünya genelinde kurumsal yazılımlardan elde edilecek toplam gelirin 190 milyar dolara yaklaşmasını beklediğini açıkladı.

Kurumsal BT’ye yapılan bunca cömert yatırımların, rekabet dünyasını nasıl derinden değiştirdiğini anlayabilmek için CVS gibi bir eczaneler zincirine sahip bir devin bile karşısında pek çok mağazası olan rakiplerinin bulunabildiğini gözünüzün önüne getirin. Kurumsal BT ortaya çıkmadan önce, tek bir mağazada bir yönetici tarafından keşfedilen başarılı bir inovasyon, bu yöneticinin kendi yerel pazarında lider olmasına yol açardı. Ancak hiçbir firma, iyi yöneticileri elinde tutma tekeline sahip olmadığından diğer firmalar da benzer yetenekleri diğer bölgelere yansıtarak diğer yerel pazarlardaki rekabet savaşını kazanabilirlerdi. İnovasyonların, kurumsal planda dağıtılan memorandumlar, süreç el kitapları ve eğitim seminerleri gibi analog teknolojiler aracılığıyla paylaşılması ve dağıtılması, göreceli olarak hem oldukça yavaş hem istenileni veremeyen bir sürece neden olur ve genel pazar payını her yıl olması gerekenden çok daha az artırır.

Ancak kurumsal BT’nin doğuşuyla sadece CVS’in değil, diğer tüm rakiplerinin de eline kendi süreçlerini geliştirebilecekleri bir teknoloji istihdamı seçeneği geçmiştir. Bazıları elbette BT’nin gücüne inanmadıkları için bu seçenekten faydalanma yoluna gitmeyebilir. Bazıları ise denemelerine rağmen başarısız olur. Bazıları da başarılı olur ve etkili inovasyonlarını hızla şirket geneline yayabilir. En iyi süreçlere sahip olan şirketler, çoğunlukla pazarın tümünü ele geçirir. Bu arada rakipler de olan biteni büyük bir hızla kavrayabilir ve ilk hamleyi yapan inovasyoncuyu, sadece taklit etmek yerine kendilerinin geliştirdiği BT tabanlı daha ileri süreç inovasyonlarıyla ve hatta dışarıya yaptırdıkları çapraz ve yukarı satış tekniklerini istihdam eden CRM yazılımlarıyla, pazara lider olarak geri dönebilir. Bu inovasyonlar, BT sistemlerinin içine entegre edilebildiklerinden çok daha hızlı ve güvenilir bir biçimde tüm kurumsal yapı içinde çoğaltılabilir ve yayılabilir. Ortaya çıkan her başarı şirketlerin, daha sık rekabetçi ataklar yapmalarına neden olacak ve sonuçta müşteriler de bu başarılara olan tepkilerini sürekli şirket değiştirerek gösterecek.

Neticede BT’den en fazla faydalanmayı başarabilenler, pazardan en büyük payı kapacaklarından performans kârı artacak. Kaybedenlerin yarı yolda nefesleri tükeneceğinden konsantrasyon yükselecek. Geriye kalan rakipler, zaman içinde BT destekli faaliyet modeli değişikliklerini sonuna kadar deneyeceklerinden türbülans da alabildiğine yoğunlaşacak. Bu şekilde sonuçta endüstrideki rekabet, dinmek bir yana kurumsal teknolojilerin ortaya çıktığı dönemden önceki rekabet koşullarına göre çok daha dinamik, hızlı ve yoğun bir hal alacak. İşte bizim de elimizdeki verilerden yansıyan değişimlerden tam olarak gördüğümüz de bundan ibaret.

Bu Schumpeterist ortamda, süreç inovasyonlarının değeri katlanarak artıyor. Bu durum da yöneticilerin sırtına, inovasyon hakkında stratejik düşünmeleri ve sonra da yeni iş yapma biçimlerini hızla ve kolaylıkla şirket geneline yaymaları konusunda ağır sorumluluklar yüklüyor.

Dijital süreçler üzerinden rekabet etmek
Rekabetin giderek keskinleştiği bu ortamda, hayatta kalmak veya daha da iyisi serpilip budaklanmak için bir CEO’nun sloganının, “Savaş düzenine geç, inovasyon yap ve genele yay” olması gerekir. İlk olarak uygun bir teknoloji platformu düzenine geçilmelidir. Sonra daha iyi çalışma yollarını ortaya çıkararak kendinizi sürüden ayırmalısınız. Son olarak da bu iş inovasyonlarını mümkün olduğunca güvenilir şekilde yaymanızı sağlayacak hızlı platformlar kullanmalısınız. Bu bağlamda BT’nin kullanılması 2 önemli görevin gerçekleştirilmesine hizmet eder: İnovasyoncu fikirler için bir katalizör ve onların uygun ve hızlı bir şekilde dağıtılması için bir motor. Sloganda ifade edilen her 3 adımın da kendine has kritik meydan okumaları vardır ve her birinin de merkezileşmeden veya otonomiden kaynaklanacak sorunlara çözümler bulması gerekir.

Savaş düzenine geçmek: Yönetimin itirazı
1990ların ortalarından itibaren kurumsal ticari yazılım paketlerinin ortaya çıkmasıyla üst yönetimin sorumluluk listesinin kapsamına bir yenisi daha eklenmiş oldu. Şirketlerinin faaliyet modellerinin hangi yönlerinin global anlamda uyumlu olması gerektiğine karar vermek ve sonra da teknolojiyi kullanarak bu yönleri, büyük bir ihtimamla kopyalayıp çoğaltmak. Bazı üst düzey yönetici takımları, bu fırsatın üzerine hiç düşünmeden balıklama atladı. Ancak daha çok sayıda olanı ise bu sorumluluğu istemeye istemeye üstlendiler ve tüyler ürpertici derecede zor olan 2 önemli engelden kaynaklanabilecek sorumluluklara katlanmak istemediler: Parçalanmışlık ve otonomi.