Şirketlerde mesafe ayarlama...

Futbol, basketbol, rugby, voleybol ve diğer takım sporları... Hepsinin ortak özelliği, oyuncu sayısının 11’i aşmaması... Uzmanlar, bu gerçeğin iş dünyasında da uygulanması, şirket içindeki takımların ona göre oluşturulması gereğine dikkat çekiyor. Şirket büyüyüp, çalışan ve yönetici kademeleri arttıkça, iletişimin azalma riski ortaya çıkıyor. Bu da kurum içi “mesafeyi artırıyor”, başarısızlığa zemin hazırlıyor. İşin sırrı “başarılı mesafe yönetiminde”....

Bir an için bildiğiniz bütün takım oyunlarını aklınıza getirin... Futbol, basketbol, voleybol, Amerikan futbolu... Biraz daha ileri gidersek kriket, rugby, hokey ya da su polosu... Bu ve adınızı saymadığımız oyunların takımlarında çok önemli bir kriter var. Hiçbir takım oyununda oyuncu sayısı 11’den fazla değil. Türkiye’de çok yaygın olan futbol 11, basketbol 5, voleybol 6 kişiyle oynanıyor. Kritik ve Amerikan futbolundaki oyuncu sayısı da 11...

Yönetim uzmanları Hamish Pringle ve William Gordon, “Marka Kültürü” adlı kitaplarında, bu örneği boşuna vermiyorlar. Amaçları, bir takımdaki ideal, daha doğrusu azami oyuncu sayısını ortaya koymak. Onlara göre, spor, çok önemli bir örnek... Hiçbir takım oyununda, oyuncu sayısı 11’i geçmiyor. Bunun mutlaka bir mantığı olmalı ve şirketler de gereken dersi almalı...

Pringle ve Gordon, şirketlerin büyüme trendine girmesiyle birlikte, “mesafe” sendromunun öne çıkmaya başladığına dikkat çekiyorlar. Onlara göre, çalışan sayısı artıkça, mesafeler de artıyor ve iletişim sorunu baş gösteriyor. Bu nedenle de en fazla 12 kişiden oluşacak “takımlar” halinde çalışmayı öneriyor. Dünyanın dört bir yanına yayılmış, onbinlerce çalışanı ve çok sayıda şirketi olan grupların da benzer stratejiler uyguladıklarına dikkat çekiyor.

İstanbul Bilgi Üniversitesi İşletme Bölümü öğretim görevlisi Doç. Dr. Sera Özbaşar, kuruluşlarda, yöneticilerle çalışanlar arasındaki mesafenin en az iki boyutu olduğunu söylüyor. Birincisi, “sosyal mesafe”, ikincisi ise “güç mesafesi”... Sosyal mesafe eğitim, aile ve günlük yaşantı farklılıklarından kaynaklanıyor. Özbaşar, “İnsanlar arasında algı farklılıkların kabullenilmesi ve karşılıklı tahammül ile sosyal mesafe kısalmasa bile yönetilebilir” diyor. Örnek olarak farklı eğitim seviyesinde olan ve aynı yerde çalışan insanları gösteriyor.

Güç mesafesi ise çalışanların kararlara katılma derecesi şeklinde tanımlanabilir. Doç. Dr. Sera Özbaşar, karar verme yetkisinin merkezileşmesi, yani sadece birkaç tepe yöneticinin elinde birikmesi halinde güç mesafesinin fazla olacağına dikkat çekiyor.

Kaynağı ne olursa olsun “mesafe”nin ayarı iyi yapılmazsa, sonuçları da tehlikeli olabilir.

Hamish Pringle ve William Gordon, “Şirket içinde mesafenin fazla açılmaması için ‘yakınlaşma’ yöntemleri yaratmak gerekiyor” değerlendirmesini yapıyorlar.

Gözden uzak, gönülden ırak

Türk şirketlerinde ise maalesef bu konuda gereken bilinç yok. Yöneticilere karşı el pençe divan durmak, patronun karşısında kaskatı kesilmek ve “salla başı al maaşı” bizlere daha ‘yakın’ durumlar. Çalışanlar, bunları yapmaya koşullanmış bir kere. Yöneticiler ise çalışanlarla bu şekilde ilişki kurmaya o kadar alışmış ki, başka türlüsünü görünce şaşırıyorlar.

Egon Zehnder Yönetim Danışmanı Murat Yeşildere, Türk şirketlerindeki ilişkileri anlamak için, iş dünyasının gelişimine bakılması gerektiğini belirtiyor ve şöyle devam ediyor:

“Dünyada olduğu gibi, Türkiye’de de aile şirketleri hala en yaygın yapılanma biçimi. Aile şirketleri, kurumsal yönetimin henüz emekleme aşamasında olduğu, hissedarın aynı zamanda yönetim kurulu üyesi ve profesyonel yönetici olarak da şirketin içinde bulunduğu organizasyon yapılarını da beraberinde getiriyor. Bu sebeple iş dünyasına baktığımızda alışkanlık olarak, fonksiyonelden ziyade hiyerarşik bir yapılanma olduğunu gözlemliyoruz.

Bu yapılanma biçimi yöneticilerin çalışanlarla arasında hiyerarşik bir raporlama sisteminin kullanıldığı ve yataydan ziyade dikey gelişimin teşvik edildiği bir sistem olarak tanımlanabilir. Ülkemizin ‘ataerkil’ olması, ‘emir komuta zincirinin’ sıklıkla iş hayatında da uygulanması sonucunu getiriyor.”

<b>“İronik bir yaklaşım”

Doç. Dr. Sera Özbaşar, özellikle satıcılar piyasasının hakim olduğu pazarlarda, yöneticiler arası güç oyunlarının ön plana çıktığını vurguluyor. Güçlenmenin anahtarı bilgiyi elde tutmak ve kimseyle paylaşmamak... Özbaşar, bu tür kuruluşlarda “kapalı kapılar ardından yönetim sendromu” görüldüğünü söylüyor.

Doç. Dr. Özbaşar, mesafenin nasıl oluştuğunu ise ironik bir dille aktarıyor: “Bazı kuruluşların katları, yani hiyerarşi basamakları arasında kalın, iyi yalıtımlı döşemeler vardır. Aynı kat içinde birbirinden kalın duvarlarla ayrılan çok sayıda küçük odacık, diğer deyişle departmanlar bulunur. Bu fizik bölümlere ayırma çalışanların zihinlerinde de benzer kompartımanlar yaratır.

Bu sanal ortamda tutum ve davranışlara yansıyan bir güçler çarpışması, bir itiş kakış, bir öne geçme hevesi, diğerini alt etme sevdası, pastadan daha büyük pay alma kavgası yaşanır. Bu mücadele arenası dünyanın her köşesinde yer alan kurumların kaçınılmaz yazgısıdır. Kimi kuruluşlar bu yazgıyı değiştirebiliyor. Kimi kuruluşlarda ise bu yazgı ile yaşamayı öğreniyorlar.”

<b>Yakın temasın önemi

Mesafe her şeyden önce iletişimi engeller. Üst yönetimin iletişiminin yüzde 75’inin sözlü olduğunu düşünürseniz, karşılıklı iletişimde yaşanacak sorunlar ortadadır. Mesafe açıldıkça, bilgi akışında tek yönlülük artar.

Aksu Genel Müdürü İhsan Güdükkurt, şirket içinde mesafenin mümkün olduğu kadar azaltılması yönünde sürekli çalıştıklarını belirtiyor. Örnek olarak da 2001 yılında yaşanan ekonomik kriz sırasında çalışanlarla her şeyi açık açık konuşmalarını gösteriyor. Güdükkurt, “Bu sayede çalışanlardan büyük destek ve bağlılık gördük. Krizin bütün yükünü hep beraber göğüsledik” diyor.

Unilever Kurumsal İlişkiler Direktörü Ahter Kutadgu, mesafe ve kalıpların hakim olduğu ortamların, aslında ölüm anlamına geldiğini söylüyor. Bu nedenle Unilever’de özgür ve yaratıcı düşünceye daha serbest bir taban hazırlamaya gayret ettiklerini belirtiyor ve şöyle devam ediyor:

“Her bireyin, organizasyondaki yeri ne olursa olsun, önerisini, yorumunu, yeni bir fikrini saygısızlık etmiş olma endişesine kapılmadan üstleriyle de paylaşabileceği bir zemin yaratılması gerekiyor. Unilever olarak markalarımızla nasıl tüketicileri arasında mesafe kabul edilemezse, onu yaratanlar yani çalışanlarımız arasında da mesafeye yer olmadığına inanıyoruz”.

Küreselleşme ile artan uzaklıklar

London Business School’dan Nigel Nicholson’un çalışmasına göre, dünyadaki iş gücünün yüzde 40’ı, en az 150 çalışanı olan büyük şirketler tarafından istihdam ediliyor. Diğer yandan, Forbes 500 şirketlerinde, çalışan sayısı ortalama 373 bin. Bu demek oluyor ki, bugün dünyanın her yerinde orta boy şirketlerde de mega şirketlerde de yönetim ve çalışanları arasında giderek açılan bir “mesafe” sorunuyla karşı karşıyayız. Küreselleşme ise mesafe sorununu daha da artıran bir olgu.

Örneğin, General Electric 88 ülkede kuruluşları olan bir şirket. General Motors’un ise 50 ülkede şirketi, 200 ülkede temsilcilikleri var. Hewlett-Packard, 120 ülkedeki bayilikleriyle, Microsoft 59 ülkedeki yan kuruşlarıyla globalleşmiş şirketler olarak öne çıkıyorlar.

Ayrıca, pek çok şirket, kendi içinde farklı işlevlerle farklı bölümlere ayrılıyor. Yani, bırakın ülke dışını, ülke içinde bile ayrılmadan, aynı binada bölümler halinde çalışıyor. Üretim ve hizmeti bir arada götüren bu şirketlerde maalesef dikine bölünmeler ya da iletişimin azaldığı “silo”lar ortaya çıkıyor.

Elbette şirket içi organizasyon “mesafe”yi belirleyen en önemli unsur. Yakınlaşmayı teşvik eden bir yapı izlenmeli. Murat Yeşildere bunun için son yıllarda dünyada, iş dünyasında yaygın olarak kullanılan “matrix” organizasyon sistemini öneriyor.

Yeşildere, hiyerarşik organizasyon yapılarına alışmış olan Türk şirketleri ve Türk insanının matrix organizasyonda birden fazla merkeze raporlama yapma konusunda ve daha sonra da bu kişilerin performanslarının ölçülmesi konusunda zorluk çektiğini açıklıyor.

Şimdi masal anlatma zamanı

Uzaklığın törpülenmesinde en büyük görev yöneticilere düşüyor. Hamish Pringle ve William Gordon, “Marka Kültürü” isimli kitapta en iyi yöneticilerin, “öykücü” olanlar olduğunu açıklıyor. Bir öykünün, şirket içinde anlamı, ne kadar çok kişi tarafından duyulursa, o kadar önem kazanır. Çalışanından müşterisine ve yatırımcısına kadar öykü herkesi sarmalıdır. Buna karşı bir tez olarak, pek çok şirket, aslında o kadar “sır” olmayan bazı konuların gizli tutulmasından yanadır. Büyük liderlerin toplantıları, şirket evlilikleri ya da satın almalar ve satışlardaki düşüşler, genellikle rekabeti etkileyeceği düşüncesiyle –yasal gereklilik olmadığı sürece- gizli tutulur. Sonuçta şirket içi iletişimden kaçınan bu kurum tavrı, dışarıda halkla ilişkilere de yansır.

Şirketlerin hesaba katmadığı bir nokta vardır. O da, şirket içinde ağızdan ağza yayılan, ya da e-posta veya diğer araçlarla iletilen hikayelerin, dallanıp budaklanacağıdır. Şirket içinde bir bilgilendirme ve iletişim olmaması halinde, çalışanların herhangi bir sorunu gerçekte olduğundan daha fazla abartıp, korkunç tablolar yaratma olasılıkları vardır.

Ahter Kutadgu, dünyanın bizlere artık eski kalıplarla düşünerek ve davranarak çözemiyeceğimiz sorunlar sunduğuna dikkat çekiyor: “Unilever’de en özenle üzerinde durduğumuz konu çalışanlar arası iletişim. Bu yakınlığı bazen şirket içi süreli mektuplarla, bazen tüm ekipleri bir araya getiren toplantılarla korumaya çalışıyoruz. Amaç, tüm mesajların, tüm başarıların, tüm gelişim noktalarının daimi olarak paylaşımı.”

Coca-Cola’nın başına gelenler

Aslında tüm bunları daha net anlamak için hepimizin yakından bildiği bir olayı hatırlayalım. 1999 yılı haziran ayından itibaren uzun bir süre Coca-Cola markası ciddi zararlar gördü. Önce Belçika’da başlayan kabus, daha sonra Fransa ve Hollanda’da da sürdü. Coca-Cola’nın nakliye sırasında tahta kasalara sürülen bir tür mantardan etkilendiği, fabrikalarında karbon diyoksit kullandığı öne sürüldü. Ve ortaya binlerce daha başka iddia atıldı. Bu arada diğer pek çok firma suçlamalarda bulundu.

Müşteriler, Belçika’da 200 okul çocuğunun zehirlenmesi şikayetine, Coca-Cola’nın geç müdahale ettiğini söyledi. Hatta çalışanlar arasında ırk ayrımı yaptığı söylendi Bütün bunlar, Coca-Cola’ya 192.5 milyon dolarlık rekor bir bedele mal oldu. Şirket, hissedar ve müşteri kaybetti.

Akabinde başkanlığa Douglas Daft atandı. Yeni başkan otoritesini hemen gösterdi. Coca-Cola’nın eski hantal yapısını değiştirmeye karar verdi. Şirketin bu “şansızlıkları” hak ettiğini söylemekten de kaçınmadı. Altı ay içinde Coca-Cola’nın Avrupa’daki tüm üst düzey yöneticilerini değiştirdi, yerel yönetimler kurdu. Bu kararın gerekçelerini şu sözlerle açıkladı:

“Bütün bu olaylar tek bir nedenden kaynaklanmıştır; Biz Coca-Cola olarak şirket içi ilişkilerimizi çok koparmışız. İnsanların şirketinizle ilgili ileri geri konuşmasını engellemek için bir ağ oluşturmanız gerekir. Bugün için karar mekanizmasını merkezleştirmiş bir şirketin, dünyadaki değişiklilerden haberi yok demektir. Kısa bir süre önceki başarımız, global halka hitap edebilmemizden kaynaklanıyordu. Gelecekte de bunu başaracağız. Yerel farklılıkları anlamaya çalışarak onlara da hitap edeceğiz. 21. yüzyıla ayak uydurmak, bundan daha fazlasını gerektirmiyor.” Daft bu strateji ile markanın imajını düzeltti ve güçlendirdi.

<b>“KALIPLARI YIKMAYA ÇALIŞIYORUZ”

Ahter Kutadgu/Unilever Yönerim Kurulu Üyesi Ve Kurumsal İlişkiler Direktörü

Unilever Yönetim Kurulu Üyesi ve Kurumsal İlişkiler Direktörü Ahter Kutadgu Unilever’de yöneticiler ile çalışanlar arasındaki mesafeyi azaltmak için başvurdukları yöntemleri şöyle anlatıyor:

<b>KAZANAN KÜLTÜR: Unilever’de bir ‘kazanan kültür’ yaratmak için çalışıyoruz. Kültür, bazı davranışların günlük doğal hayatımıza nakşolmasıyla değişiyor. Bunun da yolu ortak değerleri, bu davranışlara yönlendirecek şekilde şeçmekten geçiyor. Organizasyonun her katmanında bu değeri yansıtacak davranış biçimlerini özendirmeye ve ödüllendirmeye çalışıyoruz .

<b>AÇIKLIK OLGUSU: Mesela ‘açıklık’ bizim ortak şirket değerlerimizden biri... ‘Açıklık’, doğal olarak hepimizin birbirimize daha yeni bir gözle bakmasını, anlamasını ve düşünce ve hislerimizi özgürce ifade edebilmemizi beraberinde getiriyor. Bu kıvılcımı yakalamak için seçtiğimiz yöntem ise çalışanlarımız ile ortak değerlerin tadını alacakları, imkansız diye düşünecekleri bir işi birlikte ve bu değerleri özümseyerek başaracakları deneysel eğitim çalışmaları yapmak.

<b>GİZLİLİK NEYİ KÖRÜKLER? Gizlilik konusuna gelince, doğası itibariyle, organizasyon içinde güç mesafelerini ve ayrımcılığı körükleyen bir unsur. Esasen, bilginin güç anlamına geldiği ve iletişimin sınırsız olduğu günümüzde, ciro, piyasa hissesi ve karlılık gibi temel veriler artık gizlilik kapsamında algılanmıyor. Tam aksine bunların doğru olarak bilinmesi için şirketler sık, sık medya kanalıyla bu verileri paylaşıyor. Unilever’de de bu gizlilik kalıbını kırmaya gayret ediyoruz. Temel verilerimizi düzenli olarak çalışanlarımızla paylaşmayı doğru buluyoruz. Böylece çalışanların kendilerini güvenilirlik sınıflarına ayrılmış görmelerini engellemek ve fikirleriyle katılımlarını teşvik etmek istiyoruz.

<b>ŞEFFAF BİR ŞİRKET: Çok kısa bir süre önce bir birleşme ve daha sonra da bir yeniden yapılanma dönemi yaşadık: tüm süreç boyunca tam şeffaflık içinde çalıştık; çalışanlarımız, ne zaman, neyin olacağını bildiler ve neticede dedikoduyu önemli ölçüde altettik ve enerjimiz daha iyi yöntemler bulmaya kanalize olabildi. Gizliliğin gerekli olduğuna inandığımız ana nokta, rekabet gücümüzün temelinde yatan ürün ve marka geliştirme çalışmalarımız. Burada dikkatli olmayı seçiyoruz.

“İŞİN SIRRI ŞEFAFLIK VE BİLGİ PAYLAŞIMI”

Murat Yeşildere /Egon Zehnder Yönetim Danışmanı

“Bu sorunun cevabını vermeden önce, öncelikle yeni yeni yaygınlaşan hissedar ile ‘paydaş’ kavramını tekrar gündeme getirmekte fayda buluyorum. Bugüne kadar özellikle Türkiye’de şirketlerin, kar amacı güden ve hissedarın haklarını korumakla yükümlü olan organizasyonlar olarak tanımlandığına şahit olduk. Ancak, dünyada gelişen trendler gösterdi ki, şirket kar amacı güden organizasyon olmasına rağmen, bunun yanında paydaşlarına (stake holder) karşı da sorumluluklar taşıyorlar. Bunların başında da olabildiğince şeffaf olmak ve bilgi paylaşımını sağlamak geliyor.

Belirsizliğin olduğu ortamlarda huzursuzluğun ve endişenin de öne çıktığını unutmayalım. Bu çerçevede şirketler, gelişimleri ile ilgili bilgileri paydaşları, yani çalışanları, müşterileri, tedarikçileri, yatırımcılar, kreditörler vesaire ile olabildiğince zamanında ve detaylı olarak paylaşmalılar.

Fakat kuşkusuz burada önemli konu, sınırın iyi tayin edilmesi ve gene aynı paydaşların ve şirketin zarar görmemesi. Şirket birleşmesi gibi örneklerde, birleşme niyeti veya görüşmeler yapıldığı ve gerçekleştiğinde de işlemle ilgili bilgiler paylaşılmalı. Burada önemli bir saptama da, insanların geçmiş veya bugünden daha fazla yarına ilişkin bilgi almak isteyecekleri. Bunu unutulmamalı...!

“YAKINLAŞMA TURLARI”

Doç. Dr. Sera Özbaşar/İstanbul Bilgi Üniversitesi

Sosyal mesafenin azaltılması gerekliliği tartışılabilir. Ama bence zorlama yerine, kendiliğinden oluşmasını beklemek daha doğrudur. İnsanların farklılıklarının hazmedilmesi için herkesin zamana ihtiyacı vardır. Sosyal yakınlaşmanın ne getirdiği, ne götürdüğü iyice düşünülmelidir. Öte yandan güç mesafesinin azaltılması kaçınılmazdır. İstense de istenmese de şirketleri ayakta tutmak için bunu yapmak zorundadır.

*Yönetici – çalışan ayırımcılığından ‘herkes yöneticidir’ anlayışına geçiş.

Yönetim, başkaları aracılığıyla iş görmek olarak tanımladığında, ortaya kendiliğinden bir yönetici sınıfı ve bir de yönetilen sınıfı ve dolayısıyla bir mesafe ortaya çıkmaktadır.

Yönetimi kişinin sorumluluğunu üstlendiği işi verimli ve etken tamamlamak olarak tanımlarsak yönetici – çalışan arasındaki yapay ayırımı da ortadan kaldırabiliriz.

*‘İkinci sınıf’ ile çalışmaktan ‘birinci sınıf’ kişilerle çalışmaya geçiş

Leo Rosten tarafından söylenmiş bir sözü çok beğenirim; “Birinci sınıf insanlar birinci sınıf insanlarla, ikinci sınıf insanlar üçüncü sınıf insanlarla çalışırlar.” Bu söz doğru ise, ki aksini söylemek zordur, mesafeyi insanlar yerleştirir. Birinci sınıf insanlar arasında mesafe olmaz.

* ‘Racon kesme’ anlayışından “Sorumluluğu paylaşma” anlayışına terfi

Kimi yöneticiler ‘Son sözü benim söylemem gerekir, aksi halde beni saymazlar...’ düşüncesiyle gücü elde tutmayı tercih der. Mesafeyi kısaltmak için racon kesmenin verdiği haz ortadan kaldırılmalıdır.

*“Vazgeçilmezlik” tutkusundan ‘dönüşümlü çalışma’ anlayışına terfi

Vazgeçilmezlik tutkusu, yöneticinin engin bilgisinden, isabetli kararlarından, işin gereğinden çok, kendine güvensizliğin ifadesidir. Masasına, koltuğuna yapışıp kalanların ne kadar da boş olduklarına hepimiz tanıklık etmişizdir.

*“Yüz verince astar isterler!” düşüncesinden “İmkan tanınınca yaratırlar!” düşüncesine geçiş

Bizim kültürümüzde birisine yüz verince “Haddini bilmez, olmadık taleplerde bulunur, kendini arkadaş beller” kuşkusu ve korkusu yaşanır. Aslında bunda gerçek payı büyük olduğu için genelde üstle ast arasına sırnaşma ve yılışmayı zorlaştıracak bir mesafe konur. Bu uğurda yemekhaneler bile ayrılır...

*“Sağı solu belli olmaz!” görüntüsünden “birlikte yaratma” birlikteliğine geçiş

Güç mesafesi koymanın bir yolu da yöneticinin sağını solunu belli etmemesidir. Bir gün kızdığına ikinci gün tebrik sunan, bir gün beğendiğini ertesi gün karalayıp ipliğini pazara çıkaran yöneticiler önceden tahmin edilmezlik zırhını etkili bir silah gibi kullanabilirler. Bu davranış mesafeyi korumanın en iyi yoludur. Sağı solu belli olmayan kişiler kuruluş içinde yarattıkları dengesizlik nedeniyle bilgi akışında kesintiye neden olurlar.

* “Dik dörtgen toplantı masası” yerine “yuvarlak masa” kullanımına geçiş.

Dikkat edersiz şirketlerdeki toplantı masaları dik dörtgen şekildedir. Dik dörtgen masalarda masanın başı otoriteyi simgeler, gücü en fazla olan kişi masanın başına kurulur. Yuvarlak masada ise masanın başı yoktur, masa etrafında oturanlar arasında eşit vardır.

*“Körü körüne güvesizlik” anlayışından “hesaplı güvensizliğe” kayış

Eskiden beri aldatılan insanlar o kadar güvensiz hale geldi ki körü körüne, hiçbir nedeni olmadan karşısındakine güven duymuyor. Bunun da halledilmesi şart.

<b>“TAKIM OYUNUNDA İDEAL RAKAM 12”

Hamish Pringle & William Gordon/Marka Kültürü

Şirketlerde ister istemez, üst düzeyler arasında ve üst düzeyler çalışanlar arasında ‘mesafe’ oluşur. Bu genellikle işin giderek büyümesi ve iş hayatının baskıları sonucu görülen bir şeydir. Örneğin, başkanın hiçbir şeye vakti yoktur.

Şirket içinde mesafenin fazla açılmaması için yakınlaşma yöntemleri yaratmak ‘marka kültürünün’ temellerinden biridir.

Şirketler büyüdükçe, kurucu ve yönetici grubunun altında yeni insan sıraları oluşur. Büyük ve başarılı bir şirkette, yönetim kurulu başkanı tüm çalışanlarını ismen tanıyamaz. Elinin üstünde çalışanı olan şirketlerde bile bu sorun yaşanıyor.

Bu gün orta boy şirketlerde de, mega şirketlerde de, yönetim ve çalışanları arasında giderek açılan bir ‘mesafe’ sorunuyla karşı karşıyadır. İş dünyasının kriterlerine göre, takım çalışması en fazla on iki kişilik gruplardan oluşur. Bu bağlamda, spor takımlarının bu kriterlere uyduğunu görüyoruz.

kaynak : capital..

Babasının önerisi üzerine Türkiye’ye dönüp, Ay-tek İnşaat’ın başına geçti. Şimdi aktif olarak şirketi yönetiyor. Hedefi, yurtdışında aktif olan şirket

Zeynep Talu, genç bir iş kadını... Eğitimini ABD’de aldı, bu ülkede iş hayatına başladı. Bir dönem internet alanında, e-business konusunda çalıştı. Ancak, babasının önerisi üzerine Türkiye’ye dönüp, Ay-tek İnşaat’ın başına geçti. Şimdi aktif olarak şirketi yönetiyor. Hedefi, yurtdışında aktif olan şirketi, Türkiye’de marka yapmak. Bu nedenle villa tipi konut projelerine yöneliyorlar. Biten projeyi yenileri izleyecek. Bir anlamda hedefi çok büyük... Zeynep Talu, “Bir yandan da kişisel olarak şirkette etkinliğimin artması için çalışıyorum” diyor.

Türk inşaat şirketleri yurtdışında da hiç kuşkusuz başarılı projelere imza atıyorlar. Otoyollardan, kamu kuruluşlarının yapımına kadar önemli projelerde başı çekiyorlar. İş hacimleri, cirolarıyla hepsi belli bir büyüklüğe sahip olan bu şirketlerin bazıları ise Türkiye’de neredeyse hiç bilinmiyor. Bu şirketlerden biri de Ay-tek İnşaat....

Rusya’dan, Almanya’ya kadar bir çok ülkede askeri konutlar, uydu kentler yapan Ay-tek İnşaat, Kemer Country’deki inşaat projesiyle birlikte Türkiye’de çalışmaya başladı. Edin Ailesi ile birlikte Kemer Country’nin belli farzlarının inşa eden şirket, daha sonra Göktürk Ay-tek Evleri Projesi’yle, kendi konutlarının inşaatına başladı. Kemerburgaz’da villa tipi dairelerden oluşan projenin 2003’ün ilk aylarında tamamlanması planlanıyor.

“Yurtdışında iyi işler yaptık ama Türkiye’de marka değiliz” diyen Ay-tek İnşaat Satış ve Pazarlama Müdürü Zeynep Talu, Göktürk Ay-tek Evleri ile marka olmaya çalıştıklarını söylüyor. Şirket, kurucularından Nevzat Tekin’ın kızı olan Zeynep Hanım’ın Türkiye’ye dönmesiyle pazarlama ve satış departmanı oluşturdu. Zeynep Talu’yla, şu anda fiilen yönettiği Ay-tek’i ve inşaat sektörünü konuştuk:

Ay-tek İnşaat’ın kuruluşundan bahseder misiniz?

Ay-tek, bundan 26 yıl önce İstanbul’da kurulan bir şirket. Babam Nevzat Tekin, İstanbul Teknik Üniversitesi İnşaat Mühendisliği mezunu. Şirketi Nevzat Bey kuruyor. Daha sonra da Ayhan Kılıççöte ortak oluyor. O zamandan beri de taşeron bir firma olarak hep yurt dışında iş yaptı. Libya, Suudi Arabistan, Rusya ve Ukrayna’da projeler gerçekleştirdi. Bu projeler arasında askeri konutlar, uydu kentler ağırlıktaydı.

Rusya’da büyük projelere imza attık. Bunlar 600 bin metrekare, 300-400 bin metrekarelik projelerdi. İnşaat yapımında programlama çok önemli. Yüzlerce kalem var ve bunları doğru zamanlamaya oturtmak maliyet hesaplarının doğru çıkartılması çok zor. Ay-tek’te bunu Standford gibi çok iyi üniversitelerden mezun arkadaşlarımızla çalışarak gerçekleştiriyoruz.

Yurtdışında yaptığımız uydu kentler, okulları, üniversiteleri, kilise ve hastaneleriyle komplekslerdi. Yani İzmir gibi 10 tane proje düşünün. Böyle uydu kentler yaptık.

Ay-tek İnşaat, Kemer Country’e kadar hep yurtdışında mı çalıştı?

Babam 18 yaşından beri inşaat işiyle uğraşıyor. İTÜ’de okurken çalışmaya başlamış. İlk olarak da Ataköy 4. kısmın boya işini almış. Galatasaray Lisesi’nin dış cephesinin boyamasını yapmış. Hukukçu bir babanın oğlu. Ailenin inşaatla hiç alakası yok.

Daha sonra Enka ile yurtdışında çalışmaya başlandı. Onlardan iş alıp, Suudi Arabistan, Libya ve Irak’da projeler gerçekleştirdik. Türkiye’de Enka ile birlikte Gökova Termik Santrali’nin konutlarını yaptık. Bodrum’da yaptığımız bir de otel var. Yurtdışına yönelmeleri Enka ile oldu. Türkiye’de iş yapılmıyordu.

Kemer Country’deki projeniz nasıl başladı?

Yurtdışında işlerimiz devam ederken, Kemer Country gündeme geldi. Merkez ofis zaten İstanbul’daydı. Kemerburgaz çok doğru gelişen bir yerleşim alanı. Hem şehre çok yakın hem de uzak yaşamak için ideal bir yer. Maslak’tan arabayla 15 dakikada gidebiliyorsunuz. Ama ormanın içinde yaşıyorsunuz.

Kemer Country de bizim inşaat deneyimlerimizden yararlanmak istendi. 1995’de birlikte çalışmaya başladık. Sosyal tesisleri, Lale Kasrı, Kemer Boyu Mahallesi, Yalı Konakları ve Yalı Boyu Mahallesi gibi bölümleri Ay-tek İnşaat yaptı.

Daha sonra yine Kemerburgaz’da Kemer Country’nin bitimi, Rusya’daki projelerin tamamlanmasıyla birlikte Göktürk Ay-tek Evleri’ne başladık. Ay-tek yurtdışında inşaat yapmaya alışmış bir firma. Dolayısıyla da belli standartları her zaman sağlıyoruz. Bizim standart kabul ettiğimiz unsurlar Türkiye’de lüks oluyor.

Göktürk Ay-tek Evleri Projesi’nden biraz bahseder misiniz?

Kemer Country’nin yanında 33 dönümlük beğendiğimiz bir arsa çıktı karşımıza. Bizde aynı konsepti orada yerleştirmek için Göktürk Ay-tek Projesi’ne başladık. 144 daireden oluşuyor. Villa tipi dairelerin yanı sıra, normal daire dediğimiz 130 metrekare, 150 metrekare olan iki odalı dairelerimizde var.

Hedef kitlemiz yine aynı. 30 yaş civarı genç profesyoneller. Doğru hedef kitleyi seçmek en büyük uğraşımız. Pazarlama çalışmalarımızda da bunu göz önünde bulunduruyoruz. Sosyal tesisleriyle Kemer Country’nin imkanlarından yararlanma olanağıyla oldukça güzel bir proje.

Herkes arabasıyla tek bir yerden giriş yaparak evinin altına park ediyor. Sitenin üstünde sadece koşu, bisiklet parkurları var.

Projenin tutarı ne kadar?

Model evlerimiz tamamlandı. Bu yılın sonunda 2003’ün ilk aylarında teslim etmek üzere planlarımızı yaptık. Toplam 40-45 milyon dolarlık bir proje. Kemer Country bir marka satıyor. Ay-tek İnşaat, Türkiye’de bir marka değil. Türkiye’de gayri menkul pazarında kar marjları genelde çok yüksek tutuluyor. Biz bunun doğru olduğuna inanmıyoruz. Çok yüksek kar marjı koymadan insanlara doğru ürünü doğru şekilde sunmak üzere yola çıktık.

Yurtdışındaki standartlarımızı Göktürk Ay-tek Evleri’nde de kullanıyoruz. Rusya’da kullandığımız izolasyonu kullandık. Çatılarımız Almanya’dan geldi. Tüm doğramalarımız Finlandiya’dan.

Yurtdışında çalışmak daha mı avantajlı?

Türkiye’nin maalesef stabil olmayan bir makro ekonomisi var. Yurtdışında konut projelerini kimin finanse edeceği önceden belli. Türkiye’nin makro ekonomik yapısının stabil olmamasından kaynaklanan sorunları yaşamıyorsunuz tabi. Çünkü, yabancı şirketlerle, yabancı hükümetlerle çalışıyorsunuz. Dalgalanmalardan Türkiye’de yaşanan biri olarak etkileniyorsunuz sadece.

Bunun dezavantajı da var. Sonra gelip Göktürk Ay-tek Evleri’ni yaptığınız vakit, diğer konut şirketleri kadar markalaşamıyorsunuz. Marka olmak çok önemli. Kaliteli inşaat yapıyorsunuz ama yıllarca yurtdışında çalıştığınız için Türkiye’de marka değilsiniz.

Türkiye’de iş yapmaya başlamanızda ne etkili oldu?

Kemer Country vizyonu olan bir projeydi. Edin Ailesi çok cesur bir işe girişmişti. Bu projenin iyi değerlendirilmesi için inşaat kalitesi çök önemliydi. Orası çok kötü bir projeye de dönüşebilirdi. Biz ürünün doğru sunulmasına katkıda bulunduk.

Daha önce şirket bünyesinde pazarlama departmanı var mıydı?

Böyle bir birim yoktu. Satış departmanı hiç oluşmamıştı. Aslında buna gerekte yoktu. Çünkü, projeler belli, müşteri kitlesi belli işleyen bir sistem vardı. Pazarlama departmanı imaj çalışmasıyla beraber geldi. Ay-tek İnşaat, artık markalaşmaya başladı.

“Şimdi daha kaliteli inşaat nasıl yapılır?”, bunu anlatmaya çalışıyoruz. İlk başlarda hedef kitlesindeki insanların beklentileri konusunda çelişkilerim vardı. Ancak, çok bilinçli, iyi eğitimli bir müşteri potansiyelimiz var. Depremden sonra inşaat almanın hiç de kolay olmadığı anlaşıldı. Herkes istediği gibi inşaat yapamadı. Dolayısıyla, konut yapılamadı.

2000 yılında 100 binin üzerinde tamamlanmış konut varken, 2001’de bu krizle birlikte azaldı. Genç bir nüfus olduğu için talep var ama arz azaldı. Artık insanlar lüks konuta doğru kayıyor. Benim Türkiye’de lüks konut derken bin metrekarelik konutları kastetmiyorum. Sosyal tesisleri, özel bahçesi, araba garajıyla iyi yapılmış bir kompleks lüks konut.

Pazarlama çalışmalarınızdan biraz bahseder misiniz?

Projenin tanıtımı krizden önce oldukça iyi gidiyordu. Fakat krizden sonra insanlar elini eteğini çektiler. Garanti Bankası’yla bir çalışmamız vardı. Onların desteğiyle müşterilerimize ödemelerde kolaylık sağlayacaktık. Kriz nedeniyle Garanti Bankası’yla böyle bir çalışma gerçekleştiremedik.

Müşteriye sunulacak 5, 10 yıl gibi vadeler Türkiye’de uzun süreli sayılıyor. Amerika’da böyle bir sistem var. Dalgalanmalardan Türkiye’de dolayı bu yapılamıyor. Bankalarda kendilerine göre haklı tabi. Şimdi tekrardan böyle birkaç banka ile görüşüyoruz.

Ayrıca, krizden sonra reklamı hiç kesmedik. İnsanların aklında hep kalabilmek için istikrarlı reklam kampanyasına ihtiyaç var. Emlak piyasası Kasım ayıyla birlikte ölü bir sezona geçiyor ve tekrar mart sonunda canlanıyor. Bu ölü aylarda hiç reklam yapmamak, tanıtımda bulunmamak doğru değil.

Lüks konut pazarı krizden etkilendi bundan sonraki nasıl bir gidişat olacak?

Makro ekonomik olarak bakıldığında, Türkiye’de pozitif bir trend var. İnsanlar karamsar havadan çıkıp tekrar yenileniyorlar. Lüks konuta her zaman talep olur. Krizde de müşterilerimize ödemelerde yardımcı olduk.

Fiyatlarınızı mı düşürdünüz?

Fiyatlarda düşüş olmadı. Bu konuda istikrarlı olmaya gayret gösteriyoruz. Çünkü, doğru fiyatlandırma yapıyoruz. Büyük kar marjlarıyla satma amacında değiliz. Ancak, fiyatta esnek davranıyoruz.

Bizim başarımız, bu sitenin doğru bir şekilde değerlendirilmesiyle ortaya çıkacak. Tabi ki para kazanmak her işin başında gelen önemli bir unsur ama sonuçta biz başarı ölçümüzü bu sitenin doğru değerlendirilmesine bağlıyoruz. Doğru insanlarla güzel bir yaşam tarzına dönüşmesini amaçlıyoruz. O yüzden her zaman esnek davrandık.

En Çok Kazanan 50 Süper Yönetici

En Çok Kazanan 50 Süper Yönetici

Bir dönem Türkiye’deki üst düzey yönetici ücretleri ile yurtdışındaki benzer pozisyonların ücretleri birbiriyle yarışır haldeydi. Özellikle finans ve bilişim sektöründe şirketlerin genel müdürleri, yabancı ülkelerdeki meslektaşlarıyla kıyaslanabilecek büyüklükte paketler alıyorlardı. Büyük rakamlar ödenerek profesyoneller transfer ediliyordu. Ancak, yaşanan ekonomik krizle beraber transferler durdu. Ücret paketleri de önemli ölçüde geriledi. Kriz döneminde daha önce dolar bazlı olan maaşlar Türk Lirası’na çevrildi. TL/dolar kurunun düşük seyretmesi ve düşük enflasyon oranları, maaşların reel olarak daha iyi duruma gelmesini sağladı.

Son dönemde ise ücretlerdeki artış trendi belirginleşti. Üst düzey yöneticilerin yıllık kazançları kriz öncesindeki ücret seviyelerine henüz ulaşamadı ama yükselme eğilimi göze çarpıyor.

Ayrıca, krizle beraber çok daha önemli hale gelen performansa dayalı ücretlendirme sisteminde koşullar daha somut kriterlere göre belirleniyor. Maaşın yanı sıra prim, hisse senedi, araba, şirket kredi kartı gibi yan haklar CEO ve genel müdür maaş paketinin önemli bir bölümünü oluşturuyor.

Maaşlar sektörün ve operasyonun büyüklüğüne göre farklılık gösteriyor. Bankacılık ve finans krize rağmen yüksek ücret ve primlerin ödendiği sektörler olmaya devam ediyor. Hızlı tüketim, ilaç, tütün gibi rekabetin yoğun olduğu sektörlerde de ücretler diğerlerine oranla daha yüksek.

ABD’de CEO ücretleri

Türkiye’de genel müdür ve CEO ücretleri halen “sır” sayılıyor. Oysa, ABD gibi kimi ülkelerde ücret sistemi açık. Halka açık şirketlerin CEO’larının ücret paketleri yatırımcıların bilgisine sunuluyor. Buna rağmen orada yapılan “gelir”, “ücret” ve “zam” araştırmaları halen büyük ilgi görüyor.

Forbes Dergisi’nin ücret araştırması Amerikalı yöneticilerin kazançları hakkında fikir veriyor. Bu araştırmaya göre, zirvedeki isim 116 milyon dolar kazançla Tenet Healtcare’in yöneticisi Jeffrey Barbakow… Bu rakam bonus ve yan hakları da kapsıyor. Diğer Amerikan şirketlerindeki CEO’ların yıllık maaşları ise 100 milyon doları bulmuyor.

Dell Computer’dan Michael Dell’ın yılda ortalama 82 milyon dolar kazandığı belirtiliyor. Ancak, bu rakamda Michael Dell’in kurucu ortak olması da etkili. USA Interactive’in yöneticisi Barry Diller yılda 53 milyon dolar, Qualcomm’dan Irwin Jacobs ise yılda 63 milyon dolar kazanıyor.

Araştırmalara göre, en çok kazanan yöneticiler ABD’de… Avrupa’nın en çok kazanan CEO’sunun ücret paketi12.3 milyon dolar iken ABD’nin en çok kazanan CEO’sunun paketi 116 milyon doları buluyor.

Equilar adlı ücret araştırma şirketi tarafından yapılan çalışmaya göre, ABD’deki Fortune 500 şirketlerinde 2003 yılında ortalama paket 7.1 milyon dolar. Ve geçen yıla göre CEO ücretlerinde yüzde 2.6 artış yaşandı.

Avrupalı CEO’ların paketleri ise ABD’li meslektaşlarının altında. Fortune Global 500’deki şirketleri kapsayan araştırmanın sonuçları bu durumu açıkca ortaya koyuyor. Fransa’da ortalama 3.1 milyon dolar iken, İsviçre’de 2.6, İngiltere’de ise 2.3 milyon dolar. Avrupa’da ücretlerin en düşük olduğu ülkeler ise 1,4 milyon dolar ile Benelux ülkeleri ve 1 milyon dolar ortalama ile Almanya.

Türkiye’de ise büyük şirketlerde ücretler 120 bin ile 450 bin dolar arasında değişiyor.

Avrupa’da en çok kazananlar

Fortune Dergisi ise Avrupa’da en çok kazan 25 yöneticiyi belirleyen bir araştırmayı geçtiğimiz Mayıs ayında yayınladı. Bu çalışmaya göre, Avrupa ülkelerinde CEO’lara sabit ücretlerinin yanı sıra, şirketin performansına bağlı olarak değişken ödemeler yapılıyor. Bu yan haklarda ise özellikle şirketin borsadaki değeri göz önünde bulunduruluyor.

Avrupa’nın en çok kazanan CEO’larının başında İngiliz şirketi Vodafone’nun CEO’su Chris Gent geliyor. Gent, geçen yıl 12.3 milyon dolar kazandı. Bu rakamın yüzde 84’ünü maaş- bonus ve opsiyonlar, yüzde 16’sını ise diğer haklar oluşturuyor.

İkinci sırada ise BP’nin CEO’su John Browne yer alıyor. Browne’nun 2003 yılındaki toplam kazancı 10.5 milyon doları buluyor. Amerikan şirketi Exxon Mobil’in CEO’su Lee Raymond’ın ücreti ise aynı yıl 25 milyon dolardı. Üstelik bu rakamın içinde uzun dönem teşvikler dahil değildi. Bu örnek Amerikan şirketlerinin daha çok ücret ödediği tezini doğruluyor.

Avrupa’nın en çok kazanan CEO’ları sıralamasında Fransız şirketi olan Aventis’in CEO’su Igor Landau üçüncü sırada. Landau’nun geliri 2003’de 10.3 milyon dolardı. Alman şirketi Deutsche Bank’ın genel müdürü Josef Ackerman ise 9.6 milyon dolar kazandı.

2003’te yüzde 10 arttı

2001 krizinin psikolojik etkilerinin ortadan kalkmasıyla, Türkiye’de CEO ve genel müdür maaşları geçen yıl yükseldi. Danışmanlar yönetici maaşlarında ortalama yüzde 10 seviyesinde artış olduğunu belirtiyorlar.

Human Resources Management kurucu ortaklarından Alihan Irmakkesen, “Kriz, hem maaşlarda gerilemeye, hem de kurumların ‘daha seçici’ olmalarına vesile olmuştu. Şimdi, daha özenle seçilmiş yöneticiler ile çalışılıyor. Kriz sonrasındaki psikolojik gerilimin azalmasıyla, maaşlarda da nispi bir artış yaşanıyor” değerlendirmesini yapıyor.

Irmakkesen, bonus ve yan hakların toplam ücret paketi içindeki ağırlığının arttığına dikkat çekiyor ve şöyle devam ediyor: “Krizin kurumlara öğrettiği en önemli olgu, belki de, ‘performansa dayalı ücret politikası’ oldu. Maaşlardaki nispi artışa paralel olarak, bonus, prim gibi performansa dayalı yan unsurlar da önemini artarak koruyor”.

Bir genel müdürün maaşını belirleyen çok sayıda unsur var. Sektör, şirketin büyüklüğü, kurumsal yapısı, genel müdürün konumlamasını ve ücret paketini etkileyen unsurlardan birkaçı…Değişkenler bu kadar çok olunca genel müdür maaşlarının alt ve üst sınırı arasındaki fark da açılıyor. Genel müdür ücretleri de geniş bir yelpazede belirleniyor.

En çok kazananlar

Türkiye’de en çok kazanan yöneticiler arasında büyük holdinglerin CEO’ları dikkat çekiyor. Sabancı Holding CEO’su Celal Metin, Koç Holding CEO’su Bülend Özaydınlı ve Doğan Holding CEO’su Tufan Darbaz’ın, diğer yöneticilere fark attığı söyleniyor. Büyük bir holdingde CEO pozisyonunda olan yöneticilerin yıllık kazançlarının 450 bin dolar civarında olduğu biliniyor.

Holdinglerde yöneticilerin birbirinden bağımsız görevleri de olabiliyor. Bazı üst düzey yöneticiler, yönetim kurulu üyesi iken aynı zamanda icra kurulu üyeliği de yapabiliyorlar. Bu gibi durumlarda ayrıca ödeme planları söz konusu oluyor. Her farklı unvan için ekstra bir ödeme gündeme gelebiliyor.

Bankalarda genel müdürlerin ücretleri 250-400 bin dolar arasında değişiyor. Uluslararası bir banka olan HSBC diğer bankalara göre genel müdürüne daha farklı bir ödeme planı sağlıyor. HSBC bonus ve yan haklarda diğer bankalara göre daha fazla olanaklar sunuyor. Fonlamaya yönelik bir sistem kullanılıyor. Değişken ödemeler performansa bağlı olarak bir farklılıklaşıyor. PricewaterhouseCoopers İK Birim Yönetici Murat Demiroğlu, “Yabancı bankaların en büyük farkı fonlama sistemleri. Uluslararası bir fon hazırlama ya da eskiden hazırlanmış fonlara üye etme gibi alternatifler olabiliyor. Türk bankalarında bu çok fazla uygulanmıyor” diyor.

Uluslararası şirketlerin farkı

Oracle, Microsoft, HP, IBM gibi uluslar arası şirketlerin yöneticileri yılda ortalama 300 ile 400 bin dolar arasında ücret alıyor. Bilgi teknolojileri sektörünün uluslararası şirketleri sabit ücretleri düşük tutsalar bile bonus ve yan haklarla genel müdürlerinin kazançlarını yükseltebiliyorlar.

Bu şirketlerde özellikle hisse senedi verilmesi daha çok tercih ediliyor. Çoğunlukla borsayla bağlantılı uluslararası bir paket hazırlanıyor. Emeklilik planı gibi üç beş yıl sonrası için farklı ödemeler de gündeme gelebiliyor. Türk şirketlerinde ise çoğunlukla nakit ödeme planları tercih ediliyor.

Boyden Danışmanlık Genel Müdürü Özlem Ergün, banka ve teknoloji sektörlerinde yöneticilere ödenen ücretlerde düşüş olduğunu belirterek, üretim, tüketim, ilaç ve otomotivde genel müdürlerin daha yüksek rakamlara imza atmaya başladığını söylüyor. Enflasyon düştüğü için eskiden olduğu gibi maaşların artık 2 basamaklı artmadığını belirten Ergün, “Herkes durumdan şikayetçi ama ücretler artık sanal bir şekilde otomatik ayarlanmıyor. Gerçekten performansa dayalı değerlendiriliyor” diyor.

Türk Prysmian Kablo ve Sistemleri Genel Müdür Hakan Özmen, motor tutkunu yöneticilerden… İlk motorunu henüz 11 yaşında almış. O günden bu yana “motosi

Türk Prysmian Kablo ve Sistemleri Genel Müdür Hakan Özmen, motor tutkunu yöneticilerden… İlk motorunu henüz 11 yaşında almış. O günden bu yana “motosikleti” ile birlikte yaşıyor. Motorun kendisine ...

Türk Prysmian Kablo ve Sistemleri Genel Müdür Hakan Özmen, motor tutkunu yöneticilerden… İlk motorunu henüz 11 yaşında almış. O günden bu yana “motosikleti” ile birlikte yaşıyor. Motorun kendisine başarma duygusu, mücadele, sabır ve disiplini öğrettiğini söylüyor. “10 günlük zorlu bir yolculuk, 4-5 aylık fitness veya psikolog seanslarından daha etkili” diye konuşuyor. Bu nedenle hafta sonu dışında, pazartesi ve Cuma günleri de işe gelirken motorunu tercih ettiğine dikkat çekiyor.

Çocuk yaşta tanıştığı motorsikletin onun hayatında farklı bir yeri var. Varlığını motorsiklet üzerinde yüzünde rüzgarı hissederken en üst noktada duyumsuyor. Başarma duygusunu taşlı yollarda, zorlu virajları alırken daha yoğun yaşıyor. İşin stresini tümüyle unuttuğu anlar ise yine motorsiklet yolculukları… Türk Prysmian Kablo ve Sistemleri Genel Müdür Hakan Özmen’den bahsediyoruz. Kızının adını Doğa koyacak kadar doğaya tutkun olan Özmen için, motorsikleti adeta yeşile ve maviye ulaşma ve bütünleşme aracı. Motorsikletle dolaşırken tek başına, doğayı dinliyor, keşfediyor ve sabretmeyi öğreniyor. “Doğa ve motorsporları planlama, mücadele, sabır ve disiplini hayatımın ayrılmaz parçası haline getirdi” diye konuşuyor. İki motorsiklet sahibi olan Hakan Özmen, motorlarını işe gidip gelmek için de kullanıyor. Yaz tatillerinde ise çoğu zaman arkadaşlarıyla yurtiçinde ve yurtdışında uzun yolculuklara çıkıyor. Bu konuda yıllar içinde kendini ciddi anlamda geliştiren Özmen, bugün kendini temkinli bir motorsiklet kullanıcısı olarak tanımlıyor. Ancak bu özelliğini son yıllarda edinmiş. “Kızım dünyaya geldikten sonra hız tutkumu törpüledim. Artık sorumluluklarım arttı, tek başıma değilim. Dikkatli olmam gerek. Zaman zaman sınırlarımı daha iyisini yapabilmek için zorluyorum. Ara sıra keyifli olduğum zamanlar hız yapmayı seviyorum” diyor.

Bugüne kadar pek çok noktada zorlu yolculuklar yapan Hakan Özmen’in hayali Asya, Afrika ve Amerika turlarına çıkmak. Bu hayalini de mutlaka gerçekleştirmeyi istiyor.

Türk Prysmian Kablo ve Sistemleri Genel Müdür Hakan Özmen’le en büyük tutkularından birini motorsiklete duyduğu ilgiyi konuştuk.

* Motorsiklet kullanmaya ne zaman başladınız?
11 yaşında başladım. Almanya doğumluyum, çocukluğum orada geçti. Çevremizde bulunan bizden yaşça büyük ağabeylerin motosikletleri vardı. Onlardan izin alıp, binerdik. Tabii bazen izinleri olmadan bindiğimiz de olurdu. Motosiklete ilgi duymamın çeşitli sebepleri var. Birincisi hız. İkincisi çevre ile birebir temas ediyor olmam. Araba kullanırken kapalı bir yerdeyiz, dışarı ile temas yok. Motosiklette rüzgar ve sesle temas halindesiniz. Tek başına olmak da keyifli. Kendimle baş başa kalabiliyor, beynimi, ruhumu dinlendirebiliyorum. İki tekerleğin geçtiği her yerden gidebilmek de hoş.

* Motosiklet üzerinde olmak size hangi duyguları yaşatıyor, hangi yönlerinizi keşfetmenizi sağlıyor?
Mücadelede yılmamak ve sabır. Yaş ilerledikçe hızdan çok, motosikletin cadde dışında yapabileceklerinden hoşlanmaya başladım. Caddede sadece hız ve viraj var. Off-road da ise su, kum, taşlık, kayalık, dağlık alanlar var. Her parkur diğerinden farklı. Her birinde yaşanan tecrübe, heyecan da öyle... Her tepeden geçiş, dereleri aşış sonunda içinizi başarma duygusu kaplıyor. Her biri ayrı tecrübe olduğu için, hep ilerleme kaydediyor daha da ustalaşıyorsunuz. Ama “İşte ben oldum” asla diyemezsiniz, çünkü mutlaka yeni bir yer keşfeder ve onu da öğrenirsiniz. İkincisi de sabır. Uzun ve zorlu parkurlarda çok yoruluyorsunuz, vücudunuzda ağrılar oluyor. Kendinizle de mücadele ediyorsunuz, sınırlarınızı zorluyorsunuz. Sabır burada çok önemli bir faktör haline geliyor.

* İlk motosikletinizi ne zaman aldınız? Özellikleri nelerdi?
1994’te aldım. 650cc’lik Enduro modeldi. İlk göz ağrımdı. Hem cadde hem off-roadda kullanılan, her ikisinde de yeterli performansı olan bir tipti. Bu tiplere “funduro” diyorlar. Kullanmama ailemden, arkadaşlarımdan herkes karşı çıktı. Ama benim aklına koyduğunu yapan biri olduğumu bilirler, o yüzden baskıları uzun süreli olmadı. Vazgeçirmek yerine “Dikkatli ol, Yavaş sür” gibi nasihatlerde bulundular.

* Bugün kaç tane motosikletiniz var?
Benim 2 motosikletim var. İkisini de 2007’de aldım. Bir tanesi BMW 1200 GS Adventure. Diğeri KTM 525. 1200 GS Adventure olan hem hacim hem motor gücü olarak sınıfının en büyüğü. Teknolojik açıdan da sınıfındaki en iyilerden. Uzun yolculuk ve dünya turları için yapılmış. Bununla yolda gidebildiğiniz gibi, softroad denilen az taşlık, kumluk arazilerde de gidebilirsiniz. Ancak tam anlamı ile off-road yapamazsınız. Şasisi güçlendirilmiş. Kötü yol şartlarına kolay adapte olabiliyor. Hafifletmek için motorda alaşım kullanılmış. Çift silindiri var. Silindirler Boxer tarzı. Dolayısıyla, göreceli olarak yumuşak kullanımlı.

Büyük bir motosiklet olduğu için ağırlığı ve gücü dikkate alındığında tecrübe gerektirir. Yani “hayatınızın ilk motosiklet”i olarak alınacak bir araç değil.

İkinci motosikletim, KTM 525. Factory Racing modeli. Tamamen off-road için tasarlanmış. Yarışlarda kullanılan model. Çok hafif ve bu sınıftaki en yüksek motor gücüne sahip. Hiç fazlalık yok. Sinyaller çıkarılabiliyor, çamurluklar küçük ve ince. Ama genelde 450’si tercih ediliyor, çünkü 525 çok güçlü, tam performansında kullanmak çok zor. Fakat ben deneme amaçlı olarak 525’i tercih ettim.

* Sahip olmayı istediğiniz bir motosiklet var mı?
Kullanım şekli ve ihtiyaçlarım açısından istediklerime sahibim. 10 yıl sonra “kendime özel”, dizaynını benim yapacağım (tailor-made denilen) bir motosikletim olsun isterim. Bu türler Türkiye’de de yayılmaya başlandı. Şimdiden görüntüsü hakkında bazı fikirlerim var.

* Genellikle ne zaman motosiklet kullanmayı tercih ediyorsunuz? Örneğin işe motosikletle gidip geliyor musunuz?
Yazın pazartesi ve cuma günleri işe motosikletle geliyorum. Böylece trafik sıkıntısı yaşamıyorum. Yine yazın hafta sonu da off-road yapıyorum. Yılda 1 veya 2 defa uzun yol yapmaya çalışıyorum.

* Motosiklet hakkında bilginizi nasıl geliştiriyorsunuz, bu anlamda çok sevdiğiniz bir film ya da kitap var mı?
Özellikle motosiklet üreticilerinin eğitimlerini takip ediyorum. Adventure turlarına katılıyorum. Deyim yerindeyse üstatlarla konuşuyorum, onlardan bilgi alıyorum. Bol bol kitap, dergi okuyorum. Film seyrediyorum. Erzberg Enduro Yarışları’nın DVD’si, Dakar Yarışları DVD’si, Long Way Round, Long Way Down ilginç bulduklarım.

Motosiklet Günlüğü, film olarak güzeldi. Benim için önemli bir film de Easy Rider var. Ayrıca zaman bulursam Erzberg Yarışları’na izleyici olarak katılmak isterim.

* Motosiklet kulüplerine üyeliğiniz var mı? Kullanıcıların oluşturduğu sosyal ortamlara katılıyor musunuz?
Üye değilim. Üye olmayı da tercih etmiyorum. Zaman kısıtlı olduğu için kendi zamanımı kendim ayarlıyorum. Genelde arkadaşlarımla gitmeyi tercih ediyorum. Motosiklet kullanmak özgürlük demek. Kulüp üyesi olunca ne de olsa kısıtlanıyorsunuz. Bazı zamanlar zorunluluk olabiliyor. Motosiklet kullanmak zorunlu yapılacak bir şey değil. Kendi kurallarını kendin koymalısın.

* Henüz gitmediğiniz ama gitmeyi çok istediğiniz yerler nereler?
Üç güzergah var: Asya, Afrika, Amerika turları. En az üçer ay zaman alacaklar. O yüzden şu dönemde bunu yapmam mümkün değil. Bir de tabii benimle gelecek en az bir kişi bulmalıyım.

* Motosikletle gitmekten en çok keyif aldığınız güzergahlar nereler?
Fark etmiyor aslında. İyi planlı yeni bir güzergah keyifli oluyor. Aynı yerlere gitmek katma değer sağlamıyor. Yazları Çeşme’de arazileri ve tepeleri dolaşmak çok güzel. Herkes denizde olunca araziler bana kalıyor. Bakir bir ortam, henüz keşfedilmediği için oraların keyfini çıkarıyorum. Türkiye alsında off-road için çok uygun. Bir gün mutlaka keşfedilecek.

* Motosikletle yaptığınız en uzun yolculuktan bahseder misiniz?
Benim için uzun mesafeden çok parkurun zorluğu önemli. Kısa mesafe olabilir ama uzun günler sürebilir. Mesela, kazalarıyla, yaralanmalarıyla da olsa en keyifli gezi Batı Karadeniz turuydu. Arkadaşlarımla çıkmıştık. 1200 cc motosikletlerle off-road’a girdik. Amacımız hem keşif yapmak hem 1200 cc motosikletlerin off-road yapma kapasitelerini ölçmekti. Güzergahımız bizi çok zorladı. Bu süreçte de çeşitli kaza ve yaralanmalar yaşadık. Zaten dönüşte pek çok arkadaşım 1200 cc motosikletini satma kararı aldı ve iyileşmeleri bir hayli uzun sürdü.

Motosiklet Yolculuğu Psikologdan Daha Etkili

Öncesinde Egzersiz Yapmalı
Motosikletin üzerindeyken mutlaka dikkat edilmesi gereken birkaç şey var: Yorgun olmamak, uykusuz olmamak, alkollü olmamak. Uzun yol ve parkurlar öncesindeyse mutlaka bir egzersiz dönemi geçirilmeli ve hazırlık yapılmalı. Dolayısıyla insanın bu tür bir yolculuğa kendini önceden hazırlaması gerek.

Yolculuk Stresi Unutturuyor
Çok stresli zamanlarda, insan sadece ve sadece yola, motora, parkura konsantre olabiliyorsa yolculuktan verim alır, kendine katkı sağlar. Diğer türlü, düşüncelerinden uzaklaşamıyorsa, tehlikeli bile olabilir. Dengeyi kurmak önemli. Motosikletle yolculuğa karar verdiyseniz, mutlaka yola, trafiğe, rüzgara, zemine, zeminin yapısına, motorun sesini dinlemeye konsantre olmalısınız.

Fit Olmak İçin İdeal
Tabii fiziksel bir performans gerektiren bir “spor” olduğu için önceden gerçekleştirdiğiniz spor aktiviteleri size kesinlikle katkıda bulunur. Ayrıca, yolculuktan sonra kendinizi çok dinç ve formda hissediyorsunuz. Örneğin, 10 günlük zorlu bir yolculuk 4-5 aylık fitness’tan ve psikolog seanslarından daha etkili.

Bağdat Caddesi’nde Tek Tekerlek Üstünde Gittim

* Motosikletle yaşadığınız en unutulmaz anınız nedir?
1994’te 650’lik motorumu yeni almıştım. Daha önce kullandığım motosikletlerden daha güçlü ve çok farklıydı. Bağdat Caddesi’nden eve dönerken yolda üniversiteden bir arkadaşımı gördüm, motosikletimi çok beğendi ve evine yakın bir yere bırakmamı istedi. Benden oldukça iri olduğu için motosikletteki ağırlık arkada merkezlendi. Işıklarda beklerken, istemeyerek fazla gaz verdiğim ve motosiklet şahlandı. Diğer ışıklara kadar gazı kesmeyi ancak bırakabildiğim için tek tekerlek üzerinde gittik. Tabii arkadaşım bana güzel bir fırça atıp bir daha motosikletime binmeyeceğini söyledi. Ona her şeyin kontrolümün dışında geliştiğini daha sonra anlatabildim, çok güldük.

Kızım Olduktan Sonra Hız Duygumu Törpüledim

* Motosikletle ilgili tatsız bir olay yaşadınız mı?
2007 Şubat’ta Fuerteventura’da (Kanarya Adaları’ndan biri) bir kaza yaşadım. Adada 950cc’lik KTM ile taşlık bir yamaçtan inerken fren yaptım ve virajda yamaçtan aşağı düşmemek için motosikleti ayağımın üzerine bıraktım. Koruyucu Cross çizmelere rağmen, ayağım ters döndü. Bağlarda ve tarak kemiklerimde ezilme oldu. Önce koltuk değnekleri ile sonrasında 6 ayı ağrılar ve tedavi ile geçirdim. Bu 5-6 günlük bir parkurdu son 2 gününü bu şekilde geçirdim. Çizmeyi arkadaşımın yardımı ile giyerek parkuru tamamladım.

Büyüklerin Zam Stratejisi

Büyüklerin Zam Stratejisi
Büyük grup ve şirketlerin önemli bir kısmı, 2010’da ücret zammını enflasyon düzeyinde ya da bunun biraz üzerinde tutacak. Krize rağmen bütçelerini tutturan şirketlerdeki genel eğilim, 2010’da enflasyon oranında artış yapmak yönünde. Bu da yüzde 5 ila 7 oranında artış anlamına geliyor.

Adecco Satış ve Pazarlama Direktörü Betül Mumcu ise 2009’da bütçe ve hedeflerini tutturamayan şirketlerinin ‘sıfır zam’ yapacağını söylüyor.

Personel Yöneticileri Derneği Başkanı Yiğit Oğuz Duman’ın da şirketi için belirlediği zam oranı buna benzer. Duman, 2010’da şirket olarak zam yapacaklarını ve bunun da oranının yüzde 6 ila 7 civarında olacağını söylüyor.

Yenibiris.com Genel Müdürü Deniz Ceylan Kılıçloğlu ise işverenler arasında yaptıkları anket sonuçlarına göre 2010’da şirketlerin yüzde 40’ının hedef enflasyon oranında zam yapacağını söylüyor. Kılıçoğlu’na göre, performansa göre ücret artışı yapacağını söyleyenlerin oranı yüzde 25 düzeyinde….

2009 gibi bu yıl da sektör ortalamasının üzerinde ücret artışı yapacak şirketlerin başında Investors In People ödüllü firmalarla çok uluslu şirketler bulunuyor. Yücesan, “Eskiden olduğu gibi uluslararası şirketlerde çalışanların daha fazla kazanma trendi bu yıl da devam ediyor” diye konuşuyor.

Bankacılıkta Garanti ve HSBC, sigortacılıkta Axa, bilişimde Microsoft ve Turkcell, enerjide Shell ve BP, hızlı tüketimde Unilever ve P&G sektörlerinin ücret liderliğini koruyor. Çalışanlarına sektör ortalamasının en az yüzde 30 üstünde ücret ödeyen bu şirketler, 2010’da da çalışanlarına sektör ortalamalarının üzerinde zam yapacak.

En Düşük Artış Hangi Sektörde?
Ücret artışı liginin en şanslıları ve şanssızları sektör ve şirket performansına göre farklılaşıyor. Krizden en çok etkilenen tekstil, otomotiv, inşaat, hizmet ve üretim sektörlerinin çalışanları, doğal olarak 2010’da tatminkar ücret zamları beklemiyor. Egon Zehnder’den Ayşe Güçlü Onur, bu sektörlerde ücret artışlarının maksimum yüzde 6 ila 7 arasında olacağını söylüyor. Hatta bu sektördeki pek çok şirket bu yıl içinde zam yapmayı planlamıyor. Baz ücret artışlarından çok prim sistemine yöneliyor.

HP, Mercedes gibi dünyanın en büyük şirketleri bile 2 yıldır ücret zammı yapmıyor. HP İK Müdürü Adnan Erdoğmuş, “Son 2 yıldır ücret artışı yapmıyoruz. Yüksek performanslı çalışanlarımızı cazip primlerle ödüllendiriyoruz” diyor.

2010 için zam oranlarını belirlemeyen çok sayıda şirket ve finans kuruluşu bulunuyor. Geçen yıl, ücret artışı yapan HSBC, Akbank, BAT, Anadolu Sigorta, Turkcell, Pensa İlaç, Eti Pazarlama, Alarko ve Eczacıbaşı Holding’in 2010 için kesinleşmiş ücret zammı yok.

Öte yandan, geçen yıl ücret artışı yapmayıp, bu yıl yapacak şirketler de var. Lojistik sektöründen Reysaş’ın İK Müdürü Alev Yüksel, geçen yıl ücret artışı yapmadıklarını ancak bu yıl yüzde 15 zam planladıklarını söylüyor.

Her şeyin yolunda gittiği bilişim ve telekomünikasyonda da enflasyonu düzeltici ücret artışları dışında bir zam beklentisi bulunmuyor. Sigortada da benzer durum hakim. Anadolu Sigorta Genel Müdür Yardımcısı Filiz Taşyumruk, “Sigorta sektöründe ücret artışları enflasyon paralelinde gerçekleşecek. Sektörün ortalama ücret artış beklentisi yüzde 7 ila 10 aralığında ” diyor.

2010 Ücret Liginin Liderleri
Sektör bazında en yüksek ücretlerin telaffuz edildiği alanların başında enerji, telekomünikasyon, bilişim ve hızlı tüketim bulunuyor. HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, “Telekom, hızlı tüketim, enerji sektörleri diğer sektörlere göre piyasa ortalamalarının üzerinde ücret sunma konumlarını sürdürüyor. Bunlar büyüme stratejileri doğrultusunda çalışanlarını memnun eden ve büyümeyi destekleyen artışlar sağlayabilirler” diyor.

Pozisyon bazında en iyi kazananlar ise hemen her sektörde müşteriye en yakın ve satış ağırlıklı pozisyonlarla finans bölümlerinde çalışanlar oluyor. Bankalarda müşteriye daha yakın olan bireysel ve kurumsal bankacılık yöneticileriyle hazine bölümündekilerin ücretleri diğerlerine göre daha yüksek seyrediyor. Holdinglerde ise başta finans ve satış-pazarlama risk ve strateji departmanlarının yöneticileri en yüksek ücretleri alıyor. Son dönemde bilgi işlem direktörlerinin ücretlerinde de önemli artış yaşanıyor. Büyük, “Bankalar ve telekomünikasyon şirketleri bilişim çalışanlarına yatırım yapmaya ve yüksek maaş ödemeye devam ediyor” diyor.

Yüksek ücretlerin verildiği ilaç sektöründe ise son dönemde fiyatlarda yaşanan belirsizlikten dolayı genel uygulama enflasyon farkını vermek ve üzerine performans artışı yapmak yönünde olacak. Genenis İlaç Genel Müdürü Tufan Diker, “İlaçta ücreti artıran en önemli unsur primler oluyor. Bizim de yüksek satış performansına yüksek prim verme uygulamamız devam edecek” diyor. İlaçta satış kadrolarında yıllık maaşlarının yüzde 50’si kadar üçer aylık dönemlerde primler veriliyor.

CEO ve Genel Müdüre Artış Yok
Tüm yöneticilerin altını çizdiği bir gerçek var ki o da pek çok şirketin rekabet avantajını artırabilmek için orta kademeye verdiği önemi artırması. Buna göre 2010’da üst düzey yönetici ücret artışları, orta kademeye göre daha düşük kalacak. Son 3 yıldır CEO ve genel müdürlerin ücret paketlerinde değişiklik olmadığını söyleyen Egon Zehnder International’dan Ayşe Güçlü Onur, sadece enerji ve hızlı tüketimde üst seviyelerde iyi olan maaş paketlerinin göreceli olarak daha da iyileşeceğini söylüyor.

Üst kademelerde zamsız bir yıla girişin söz konusu olabileceğini söyleyen Heidrick&Struggles Türkiye Yönetici Ortağı Ayşegül Aydın ise “2010’da CEO’lar en fazla fedakarlığı yapmak zorunda kalacak grubun içinde yer alacak” diyor. Aydın bu tabloyu şöyle açıklıyor: “Bu yıl kendi adına başarılı olan üst düzey yöneticiler, şirketlerinin bütününde meydana gelen satış ve kârlılık kayıplarını desteklemek, muhtemel işten çıkarmaları engellemek adına kendi zamlarından ve bonuslarından fedakarlık yapmak zorunda kalabilecek.”

Dünyanın en büyük ücret araştırma şirketlerinden Mercer’a göre ise 2010’da CEO ve genel müdür ücretleri aylık 18 bin ila 45 bin lira arasında seyredecek. Orta kademedekiler kadar yüksek zamlar alamayan üst kadrolar için bu durum bir nebze de olsa prim ve bonuslarla telafi edilebilecek. Oneworld Consulting’den Gizem Gurson ise şirketlerin özellikle üst düzey pozisyonlarda sabit ücret uygulamasından daha değişken maaş ödemelerine geçme eğiliminde olduğunu söylüyor. Bu durum gerçekleşirse üst düzey yöneticilerin baz ücret düzeyleri daha düşük tutulacak, bunun yerine performansa dayalı bonus ödemelerinin payı artırılacak.

Prim Uygulamalarında Yeni Bir Dönem
Baz ücrette artış yapmayan şirketler, bu açığı performans primleri ve bonuslarla kapatacak. Tüm çalışanlara yönelik genel bir ücret artışı yapmaktansa performansa göre farklılaşan ücret sistemi uygulanacak.

Kelly Services Genel Müdürü Derya Türkkonmaz ise “Kriz dönemleri prim ve performansa dayalı sistemleri çekici kılıyor” diyor. Türkkonmaz’a göre bu sistemlerin en özelliği çalışanlardan beklentileri artıracak olması. Böylece çalışanlar genişleyen hedef skalalarını tutturmak için daha yüksek performans göstermek zorunda kalacak.

Satış sonuçlarına bağlı verilen primlerle, performans değerlendirmesi sonunda verilen bonusları birbirinden ayırmak gerekiyor. Prim tutarları şirkete göre değişse de ortalamada yıllık 3 maaşı geçmiyor. Mercer Türkiye Genel Müdürü Sibel Yücesan ise şirketlerde prim ödemelerinin yıllık baz ücretin yüzde 4’ü ila 40 arasında değiştiğini belirtiyor. Üst yönetim seviyelerine çıktıkça prim ve bonus oranları da artıyor. Üst yönetimde prim tutarı yıllık baz maaşın yüzde 40’ı ila 45’i kadar olabiliyor. Örneğin bankacılıkta bankanın ve kişinin performansına paralel olarak yıl sonu bonusları 6 ila 12 maaşa denk gelebiliyor.

Turkcell gibi Türkiye’nin en çok çalışılmak istenen şirketlerinin ücret paketlerinde ise son dönemde birçok farklı ihtiyacın karşılanabildiği gelişmiş yan hak paketleri sunuluyor. Turkcell Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, 2 yıl önce çalışanlarının ek menfaatlerini kendilerinin oluşturmasına olanak tanıyan “Flex Menü”yü hayata geçirdiklerini söylüyor. Kocabaş, “Çalışanlarımız değişen ihtiyaçlarına göre ek menfaat seçimlerini de değiştirebiliyor. Örneğin, evliliğe hazırlananlar teknoloji mağazası, ev tekstili ya da tatil çekine yönelirken, bekarlar eğitim desteği ya da giyim çeki almayı tercih edebiliyor” diyor.

“Orta Kademe Avantajlı”

Sibel Yücesan / Mercer Türkiye Genel Müdürü

Önemli Değişiklik
Eskiden şirketler, her yıl yeniden pozisyon ve sektörlere göre ücret oranlarını ve zamları belirlerken piyasa verilerini de dikkate alırdı. Bu yıl, piyasadaki trendlere bakmadan kendi içlerine döndüler. Gelirlerine, ödeme güçlüklerine göre karar vermeyi tercih ettiler. Bu durum da daha çok günü kurtarma gereksiniminden kaynaklandı.

Geçen Yılın Gerisinde
2010’da ücret artışı geçen yıldan daha az olacak. Zamlar konusunda en şanslı kesimin başında uzman ve üstü kadrolar geliyor. Bunlar üst yönetim ve giriş seviyesi pozisyonlara göre daha yüksek zam oranları alabilecek.

Üst Yönetim Arka Planda
Ücret artış oranlarında üst yönetim geride kalıyor. Ancak Türkiye’de üst yönetimle ile alt düzey arasındaki uçurum kapanmış değil. Üst düzey yönetici ücretleri Avrupa ve Amerika’yla aynı düzeyde seyrederken, alt ve orta kademe yurtdışına göre daha az kazanıyor. En iyi ücretler ise telekom, enerji ve hızlı tüketim sektörlerinde.