Küresel Isınmada Hızlı ve Ucuz Katkı İçin...

Küresel Isınmada Hızlı ve Ucuz Katkı İçin...

Kopenhag görüşmelerinin iklim değişikliği konularında bağlayıcı bir anlaşmayla sonuçlanamamasının ardından pek çok değerlendirme yapıldı. Uzmanlara göre mutlaka bir mutabakat gerekiyordu, bu gerçekleşemedi. Eğer “Bu konuda olumlu ne gibi sonuçlar elde edildi” diye düşünürsek belki dünya kamuoyunun Kopenhag Konferansları sayesinde iklim değişikliği sorununa odaklanması ve bu konuda bir farkındalık yaratılması öne sürülebilir. Somut bir anlaşma olmamakla beraber iklim değişikliği tehdidi ve liderlerin tutumu hakkında bilgi sahibi olundu. Medyanın hiç olmazsa konferans süresince iklim değişikliği konularını işlemeye mecbur kalması, konuya kayıtsız kalan ilgili ve yetkili kişilerin tutumlarını odak noktasına aldı, belki de uyardı.

Kopenhag’da iklim değişikliği konularından “karbon salımının” üstünde çok duruldu ve ülkelerin karbon salımının sınırlandırılması ana konu olarak ele alındı. Atmosfere salınan karbonun, karbondioksit gazının iklim değişikliği üstünde oynadığı tartışılmaz rol, herkes tarafından benimsendi. Ancak bu konuda, sadece karbon salımının görüşülmesinin yanında çok önemli bir başka sera gazı dikkatlerden kaçtı. Bu da iklim değişikliği üstünde karbon salımının yüzde 75 oranında etkisi olan “metan gazı.” Bu konu üstünde yeteri kadar farkındalık yaratılamadı ve dikkatler çekilemedi.

İklim değişikliğine sebep olan en önemli sera gazlarından birisi metan gazıdır. Birleşmiş Milletler İklim Değişikliği Paneli eski başkanı Robert Watson’a göre 1997’de Kyoto Protokolü’nde, 6 sera gazını içine alan “sepet” içinde değerlendirilmesine rağmen metan gazının karbondan farklılığı göz ardı edildi. Metan gazının atmosferdeki ömrünün karbondioksit ile aynı olduğu varsayılarak veya bu gazın farklılığı göz ardı edilerek ele alındı.

Metan gazının atmosferdeki ömrü, karbona göre çok daha kısa; karbon atmosferde yüzlerce yıl kalmasına karşın metan, on yıl civarında bir ömre sahip. Yani metan gazı salımları etkili bir şekilde azaltılır, durdurulabilirse bunun olumlu etkileri on yıl içinde alınabilecek. İklim değişikliği üstündeki önemli etkisi ortadan kaldırılabilecek. Robert Watson’a göre küresel sıcaklık artışlarına kısa zamanda bir çözüm arıyorsak karbon salımı azaltılması çalışmalarına paralel olarak metan gazının salımının sıfırlanmasına odaklanmalıyız. Böylece on yıl gibi kısa bir sürede, iklim değişikliği ve küresel sıcaklık artışlarına kısa dönemde ve daha düşük maliyetle olumlu katkı yapmış oluruz.

Metan gazı katı atıklardan, çöplüklerden, kanalizasyon sistemlerinden, kömür madenlerinden, petrol ve gaz arama çalışmalarından, tarımsal atıklardan ve hayvansal atıklardan kaynaklanıyor. Yeni geliştirilmiş teknolojilerle çöplerden, katı atıklardan, tarımsal ve hayvansal atıklardan metan gazı alınabiliyor ve enerji yaratmada etkin olarak kullanılabiliyor ve havaya zararlı bir salım yapılmadan olumsuz etki yok edilebildiği gibi temiz enerji kaynağı olarak yararlanılabiliyor.

Ülkemizde çöplerin dağ taş demeden doğaya hoyratça depolanması düşünüldüğünde, kömür madenlerinde “grizu” patlamalarıyla hayatların kaybedildiği dikkate alındığında metan gazının toplanması ve işlenmesinin yaşamsal önemi daha iyi anlaşılabilir. Metan gazı sistemli bir şekilde alınabildiğinde grizu patlamaları da olmayacak. Ülkemizde maalesef çok ucuz değerlendirilen hayatlar kurtulacak.

Metan gazının iklim değişikliği üzerinde etkileri yok edilirken temiz enerji üretebilme olanakları vermesi, atmosferdeki ömrünün karbona kıyasla kısa olması nedeniyle küresel ısınmada “kısa süreli kazanımlar” elde edilebilmesine olanak sağlıyor.

Uluslararası İklim Değişikliği Paneli eski başkanı Robert Watson, karbon salımları yanında metan gazına odaklanmamızı öneriyor. Burada en önemli görev yine kamu yöneticilerinde. Onlar, gerekli düzenleme ve teşviklerle ülkemizde bu konuda önemli adımlar atılmasını sağlayabilir.

HSBC Genel Müdürü Piraye Antika, önümüzdeki dönemde bankacılıkta kâr etmenin çok zor olacağını söylüyor. “Küçük olsun benim olsun

HSBC Genel Müdürü Piraye Antika, önümüzdeki dönemde bankacılıkta kâr etmenin çok zor olacağını söylüyor. “Küçük olsun benim olsun” anlayışının artık uygulanabilir olmayacağına dikkat çeken yönetici, “Banka birleşmeleri olacak. En büyüklerin hayatta kalabileceği bir sistem ortaya çıkacak. Bu sistemde biz kalıcı bir oyuncu olacağız. Önümüzdeki 5 yılda Türkiye’nin en büyük 5 bankası arasında yer almak hedefindeyiz” diye konuşuyor.

HSBC, Türkiye’de satın alım yaparak büyüyen ilk yabancı banka. 2001 yılında TMSF’den Demirbank’ı satın alarak Türkiye operasyonunu genişletti. Genel Müdür Piraye Antika, Türkiye’nin, HSBC’nin radarında çok önemli bir yerde olduğuna dikkat çekiyor. Pazarda kalıcı olmak istediklerini söyleyen yönetici, “Gelecek 5 yılda bankacılık sektöründe konsolidasyon olacak. Bu ortamda hissedarlar inorganik büyümeye de açık olacaklardır” değerlendirmesini yapıyor.

HSBC 2006-2008 yılları arasında hızlı büyüme trendindeydi. Bu süreçte bankanın büyüklüğü 2’ye katlandı. Verimlilik tarafında çok önemli adımlar atıldı. Piraye Antika, bugün gelinen noktada hedeflerin yüzde 45 üzerinde olduklarını söylüyor. 2009’un, atılan tohumların hasatını yaptıkları bir yıl olduğuna dikkat çeken yönetici, geçen yıla oranla yüzde 50 kâr artışı yakaladıklarını ifade ediyor. 2010 içinse “temkinli iyimser” bir bakış açısına sahip olduklarının altını çiziyor ve ekliyor: “2010 geçiş yılı olacak. 2011 ile ilgili soru işaretleri daha fazla çünkü asıl finansman ihtiyacı o zaman ortaya çıkacak.”

HSBC yeni dönemde ölçebildiği riskleri alma planında. Bunun yanında büyüme de hedefliyor. Piraye Antika, “Yalnız bunu rasyonel bir şekilde yapmak istiyoruz. Sürdürülebilir büyüme peşindeyiz” diyor ve ekliyor:

“Kendimize çok mantıklı hedefler koyduk. Piyasayı takip ediyoruz. Piyasa payına oynamıyoruz. Kaliteli iş yapmaya odaklanıyoruz. Türkiye’de çok uzun vadeli bir stratejimiz var. Halka açılmıyoruz, bankamızı satmayacağız. Dolayısıyla rekabetten biraz ayrışıyoruz.

2010’da yeni ürün ve hizmetler tarafında HSBC’yi çok sık göreceksiniz. Önümüzdeki 5 yılda ise Türkiye’nin en büyük 5 bankası arasında yer almak hedefindeyiz”.

HSBC Genel Müdürü Piraye Antika ile bankanın yeni dönem plan ve hedeflerini, bankacılık sektörünü bekleyen gelişmeleri konuştuk:

2009 Yılı Nasıl Geçti?
-2009 bizim için hızlı bir büyüme dönemini takip eden bir yıl oldu. 2006-2008 yılları arasında bankanın büyüklüğünü her bakımdan ikiye katladık. 2009’u, atılan tohumların hasadını yaptığımız bir yıl olarak değerlendirebiliriz.

Diğer yandan daha önce öngörmediğimiz, 2008’in son döneminde piyasalarda başlayan çalkantıların da 2009’a önemli etkisi oldu. Biz bu yıl özellikle risk yönetimine, verimlilik konusuna ağırlık verdik. Zaten son 3 yıldan beri üzerinde çalıştığımız bir verimlilik projemiz vardı. Bu proje kapsamında sistem otomasyonu, iş süreçlerinin basitleştirilmesi gibi çalışmalar yaptık.

Bugün hedeflerimizin yaklaşık yüzde 45 üzerindeyiz. Geçtiğimiz yıla oranla yüzde 50’ler düzeyinde bir kâr artışımız var. Dolayısıyla 2009 bizim için iyi bir yıl oldu.

2010 Öngörüsünde Ne Var?
2009’a başlarken piyasalar karamsardı. Yılın ikinci yarısı aşırı iyimserlik oldu. Şimdi daha dengeli bir hava var. Açıkçası soru işaretleri sürüyor. Bundan sonrası için çeşitli tartışmalar var. Biliyorsunuz krizin önce V şeklinde, sonra W şeklinde olacağı konuşuluyordu. En son HSBC buna, kare kök yaklaşımını ekledi.

Hali hazırda küçülme yavaşlamış durumda ama Türkiye, tarihinde görülmemiş bir resesyon yaşıyor. Şimdiye kadar gördüğümüz krizlerde enflasyon ve faiz artar, TL aşırı dalgalanırdı. Bu kez bunların hiçbiri olmadı ama çok ciddi bir daralma yaşandı. İşsizlik çok arttı.

2010 yılı ile ilgili tahmin yapmak çok zor.

HSBC’nin Büyüme Hesabı
Biz HSBC olarak gelecek yıla ilişkin “temkinli iyimser” bir bakış açısına sahibiz. Nedeni de şu: Türkiye, genellikle kaynak olursa büyüyebilen bir ülke. Güçlü iç pazar nedeniyle kendi büyüme ivmesi var. Finansman bulunursa yatırımlar hayata geçiyor, tüketim artıyor. 2008 ve 2009’da yaşamış olduğumuz ekonomik küçülme, bankacılık sektöründe bir likidite birikmesine sebep oldu çünkü dış ticaret, GSMH daraldı. Firmalarda işletme sermayesi ihtiyacı daraldı. Firmalar borç azalttı.

Şu anda bankalarda özel sektöre aktarılmayı bekleyen bir likidite fazlası var. 2010’da Türkiye’de beklenen yüzde 3 büyümeyi rahatlıkla finanse edecek kaynak bulunuyor. Ancak büyüme hızlı olursa kaynak tarafında sorun olabilir. Dolayısıyla Türkiye’nin büyümesi artık ekstra kaynağın ne zaman geleceğine koşut olacak.

2010’un bir geçiş yılı olacağını düşünüyorum. 2011 ile ilgili soru işaretleri daha fazla çünkü asıl finansman ihtiyacı o zaman ortaya çıkacak.

2010 Stratejisi
Biz “dükkan açık” diyoruz. Müşterilerimiz için burada olduğumuzu söylüyoruz. Hem kurumsal hem bireysel tarafta ölçebildiğimiz her riski almaya hazırız. Risk yönetimine odaklanmakla beraber Türkiye’de büyüme planlıyoruz. Yalnız bunu rasyonel bir şekilde yapmak istiyoruz. Sürdürülebilir büyüme peşindeyiz. Kendimize çok mantıklı hedefler koyduk. Piyasayı takip ediyoruz. Müşterileri daha çok segmente ediyoruz.

Perakende yani her iş kolunda faaliyet gösteren bankalarda, müşterilerin yüzde 20’si kârın yüzde 80’ini yapar. Biz de bizim için yüksek değer ifade edecek müşterilere daha fazla zaman, enerji harcıyoruz.

Gelecek 5 Yıl Hedefi
Yeni ürün ve hizmetler tarafında 2010’da HSBC’yi çok sık göreceksiniz. Önümüzdeki 5 yılda Türkiye’nin en büyük 5 bankası arasında yer almak hedefindeyiz. Türkiye’de bugün bankaların sermaye yeterliliği konusunda bir sıkıntıları yok. Uzun vadede sıkıntının operasyonel kârlılık tarafında olacağını düşünüyorum. Çünkü sektörde, sermaye piyasalarından geleni çıkarırsanız ana iş kollarından yapılan kâr bir hayli düşük. Uzun vadede bunu artırmak gerekiyor. Bundan sonra faizlerin bu kadar hızlı düştüğü bir ortam daha yaşamayacağız. Artık içeriye yönelerek bir takım sinerjiler yaratmak durumundayız. Önümüzdeki 3 yılda konsolidasyon öngörüyoruz. Bizim hedeflerimiz de bu öngörü etrafında şekilleniyor.

Yeni Şubeler Geliyor mu?
Çok yeni şubeler açtık. Şu anda onların yeterli sayıda müşteriye ulaşmasıyla meşgulüz. Öncelikli hedefimiz bu şubelerin tam kapasiteye ulaşmalarını sağlamak olacak. Bu 2010’da hiç yeni şube açmayacağımız anlamına gelmiyor. Ancak 2010’da açacağımız şube sayısı 5-6 ile sınırlı kalır. Bizim için şube, müşteriye ulaşmak için sadece bir kanal. Aslında telefon bankacılığı, ATM, internet gibi direkt bankacılık kanallarıyla şubenin pek bir farkı yok. Ben Türkiye’de şubeye aşırı bir önem verildiğini düşünüyorum.

Yeni jenerasyon giderek daha az şubeye gidecek. Buna da hazırlık olmak gerekiyor. Biz HSBC olarak hem direkt bankacılık kanallarına hem şubelere çok dengeli yatırım yapıyoruz. Felsefemiz, hizmeti müşterilerimizin ayağına götürmek yönünde. Örneğin geçtiğimiz 3 yılda şube sayımızı 2 kat artırırken ATM sayımızı 3’e katladık.

Mikro Kredinin Amacı
Kesinlikle bir sosyal projesi olarak bakıyoruz. Mikro krediyi biz yoksullukla mücadele anlamında veriyoruz. Dolayısıyla bundan para kazanmak gibi bir niyetimiz yok. Krediyi sivil toplum kuruluşları aracılığıyla halka ulaştırıyoruz. Bilançomuzda 5 milyon dolarlık bir bölüm ayırdık. Türkiye’de henüz işin başındayız.

Burada paranın geri dönmesi çok önemli çünkü sonuçta bir bağış yapmıyoruz. İhtiyaç sahibine ulaştırıp işin çoğalmasını sağlamak üzere ciddi bir bankacılık faaliyeti gerekiyor.

Satın Almalar Olacak mı?
Hedefimiz burada kalıcı olmak. Dolayısıyla bir konsolidasyon ortamında hissedarlar inorganik büyümeye de açık olacaklardır. Türkiye, gelişmekte olan ülkeler arasında HSBC’nin radarında çok önemli bir yerde. Belki Çin ve Hindistan’dan sonra geliyor.

Bankacılıkta sermaye yeterliliği büyük önem taşıyor. Kâr etmek mevduat sahibinin parasını korumak anlamına geliyor. Dolayısıyla çok hızlı kâr ettiğinizde, çok yüksek risk getiriyorsa mevduat sahibini riske atıyorsunuz. Türkiye’de bunu yaşadık.

Diğer yandan içinde bulunduğumuz dönemde Türkiye’de enteresan açılımlar gelişiyor. Türkiye politik olarak doğudan batıya, kuzeyden güneye bir bölgesel üs konumuna geliyor. Eğer bu ekonomik bir açılıma da yol açarsa ki açar, bankacılık sektörü açısından çok enteresan bir potansiyel getirir. Sektörün büyümesi sadece Türkiye’nin büyümesine değil bölgenin büyümesine de koşut olabilir. HSBC olarak bunun da çok farkındayız.

Bankacılıkta Yeni Dönem

Zararına Rekabet
Bankacılıkta eski paradigmalar, yeni paradigmalar var. Eskiden piyasa payı şirket değerine eşitti. Ne kadar yüksek piyasa payınız varsa çok para kazanamasanız bile uzun vadede nakit akışlarınızın çok yüksek olacağı ve dolayısıyla şirket değerinizin yükseleceği anlayışı hakimdi. Piyasalar da buna göre fiyatlama yapıyordu. Hala bu eski paradigmaya göre davranışlar görüyoruz. Zarar eden, marjların küçüldüğü bir piyasada, piyasa payı için bir rekabet sürüyor.

Yeni Üründe Büyük Rekabet

Yeni Üründe Büyük Rekabet

1 liraya sağlık sigortasından kullandığın kadar öde diyen kaskoya, son yıllarda yenilikçi sigorta ürünlerinin sayısında hızlı bir artış var. Geçmişte sadece birkaç temel ürünle rekabet eden sigorta...

1 liraya sağlık sigortasından kullandığın kadar öde diyen kaskoya, son yıllarda yenilikçi sigorta ürünlerinin sayısında hızlı bir artış var. Geçmişte sadece birkaç temel ürünle rekabet eden sigorta şirketleri, artık yılda ortalama 4-5 yeni ürün pazara sunuyor, onlarca ürünü yeniden yapılandırılıyor. Ürünleri paketleyip çapraz satış olanaklarını artırıyor. Yeni ürün geliştirmede son 5-6 yılda 10 kat hız kazanan sektörde, artan rekabetin de etkisiyle ürün çeşitliliği daha da artacak.

Eskiden sigorta denince akla SSK gelirdi. Belki bir de kaskodan söz edilirdi. Geçtiğimiz 10 yılda ise büyük bir gelişim yaşandı. Sigortalıların da sigorta ürünlerinin de sayısı arttı.

Son yıllara ise yenilikçi ürünler damgasını vurdu. Geçmişte sadece birkaç temel ürünle rekabet eden sigorta şirketleri, bugün artık yılda 4-5 yeni ürün pazara sunuyor. Onlarca ürünü revize edip yeniden yapılandırıyor, ürünleri paketleyip çapraz satış olanaklarını artırıyor.

Axa Sigorta Cemal Ererdi, sigortada bu yeni dönemin 90’lı yılların başından bu yana geliştiğini söylüyor. Genel ekonomideki liberalleşmeyle birlikte tarife sisteminin serbestleşmesinin, sektörü tekdüzelikten çıkardığına dikkat çekiyor ve ekliyor:

“Müşteri odaklı ürün sunma kabiliyetimiz arttı. Bunda finans sektörünün gelişmesi ve kredi verme kabiliyetinin artması ile toplumun sigorta konusunda giderek artan biçimde talep yaratması etkili oldu.”

Sigorta sektörünün bugün ulaştığı noktada dünyayla artan entegrasyonun da katkısı büyük.

Yapı Kredi Sigorta Genel Müdür Yardımcısı Coşkun Gölpınar, sektörün ortaklıklar yoluyla pazara giren yabancı sermayeden sağladığı bilgi birikiminin, yeni ürün geliştirme ve yenilikçi olabilme kabiliyetinin artırdığını düşünüyor.

Güneş Sigorta Genel Müdürü İlker Aycı ise “Yeni ürün geliştirme konusunda son 5-6 yılda 10 kat hızlandık” diye konuşuyor. “Eskiden iş geliştirme departmanlarımız yoktu” diyen Aycı, geçmişte IT departmanlarına, “şu ürünü geliştirebilir miyiz?” diye sorarken şimdi artık “ne kadar sürede geliştirebiliriz?” diye sorduklarını söylüyor. Sadece yeni ürün yaratmada değil var olan ürünleri geliştirme konusunda da sektörün çok yol aldığına dikkat çeken Aycı, “Eski ürünleri de şu anda modifiye ederek geliştiriyor, çeşitlendiriyoruz. Dün aldığınız kasko ile bugün aldığınız kasko aynı değil. Trafik sigortası zorunlu bir sigorta olmasına rağmen o üründe bile gelişme sağlandı” diye konuşuyor.

Rekabetin Etkisi
Eureko Sigorta Genel Müdürü Okan Utkueri, müşterinin ihtiyaçlarını anlama ve bu ihtiyaçlar doğrultusunda ürün geliştirme yaklaşımının, tüm sektörlerde olduğu gibi artık sigorta sektöründe de ön planda olduğuna dikkat çekiyor. Bunun paralelinde yaşanan fiyat odaklı rekabetin de sektörü farklı ürünler geliştirmeye ittiğini söylüyor.

Türkiye’de sigorta GSMH’dan yüzde 1,2 gibi çok düşük bir pay alıyor. Kişi başına prim üretimi 116 dolar düzeyinde... Kalabalık nüfusa rağmen sigortalı sayısının çok az olduğu ve Avrupa’nın aksine Türkiye nüfusunun yarısından fazlasının 30 yaşın altında olduğu düşünülürse Türkiye, sigorta pazarı için çok büyük potansiyele sahip. Utkueri işte bu potansiyelin kaçınılmaz bir rekabet getirdiğini söylüyor ve ekliyor:

“Bu kadar büyük bir pazarda, tüketici ihtiyaçlarını en iyi anlayan, bu ihtiyaçlara doğru ürün ve doğru fiyatla çözüm bulan, ürünlerini doğru zamanda pazara sunan sigorta şirketleri pazar payını büyütecek. Yeni rekabet yenilikçi ve tüketici odaklı ürün yaklaşımında olacak.”

Ergo İsviçre Genel Müdürü Thomas Baron da rekabetin, şirketleri farklı ürün geliştirmeye zorladığı görüşünde. Fiyatları daha cazip hale getirebilmek için poliçelere ek teminatlar getirip farklı ürünler geliştirdiklerine dikkat çeken Baron, “İstatistiksel verileri elde etme olanaklarının artması da, sigortalıların niteliklerine ve risk çeşitlerine göre tarifeler uygulama imkanını kolaylaştırıyor” diyor.

Liderin Ensesindekiler

Liderin Ensesindekiler
Takipçilikten liderliğe geçmesi an meselesi olan ve buna odaklanarak sıkı rekabet eden şirketlerin en yoğun bulunduğu sektörlerden biri bireysel emeklilik. Lider Anadolu Hayat Emeklilik’in 4 Ağustos 2009 tarihli veriye göre 412 bin 788 katılımcısı bulunuyor. Bu şirketi, 377 bin 259 katılımcıyla Garanti Emeklilik izliyor. Bu iki şirket, yoğun bir rekabet içinde.

Fon büyüklüğü bakımından sektör incelendiğinde ise lider değişiyor. Avivasa, 1 milyar 721 milyon TL fon büyüklüğü ile ilk sırada yer alıyor. Bu şirketi ise Anadolu Hayat Emeklilik, markaja almış durumda. Anadolu Hayat’ın fon büyüklüğü ise haberin hazırlandığı 4 Ağustos tarihinde 1 milyar 690 milyon TL idi. Anadolu Hayat Emeklilik Genel Müdür Yardımcısı Uğur Erkan, “Kısa süre içinde fon büyüklüğü alanında da birinciliği elde ederek, her iki alanda da lider konumumuzu sürdürmeyi hedefliyoruz” diyor.

Otomotivdeki rekabet de oldukça sıcak. Küçük otomobil segmentinde 2008’de yüzde 15’lik payla Renault lider, yüzde 9,3’lük payla Hyundai ise ikinciydi. Ancak bu yılın ilk 5 ayında Hyundai, Renault’dan liderliği aldı. Son 10 yılın kesintisiz lideri Renault’nun ilk 5 aylık sonuçlara göre pazar payı yüzde 15,6, Hyundai’nin ise yüzde 15,7. Özellikle son yıllarda marka ve imaja yönelik yatırımların meyvelerini topladıklarını belirten Hyundai yetkilileri, “Bundan sonraki hedefimiz liderliği korumak” diye konuşuyor.

PC ayağında da benzer bir durum yaşanıyor. 2008 yılında yüzde 10’luk pazar payıyla ikinci olan Casper, bu yılın ilk çeyreğinde yüzde 13,7’lik pazar payıyla lider HP’yi geçti. HP’nin pazar payı ise ilk çeyrekte yüzde 11,9 oldu. Casper Pazarlama Direktörü Feray Karaman, “2009 yılını lider olarak bitirmek en büyük hedefimiz” diyor.

Sıcak Takip!
Birçok sektörlerde takipçiler, liderin adeta yanı başında rekabet ediyor. Örneğin televizyonda geçtiğimiz yıl, yüzde 45,2’lik payıyla lider olan Arçelik’i, yüzde 44’lük payıyla Vestel takip etti. Vestel, bu yıl da rekabette ağırlığını hissettirmek niyetinde. Özellikle LCD’lere odaklanan şirket, geçtiğimiz yıl 4 milyon adet LCD üretimi gerçekleştirmişti. Bu yıl 7 milyon adet üretim gerçekleştirmeyi hedefliyor.

Türkiye’de cep telefonu pazarı da oldukça hareketli. Pazarın yüzde 51,5’ini elinde bulunduran Nokia, son birkaç yıldır Samsung tarafından yakın markaja alınmış durumda. Dünyada ciddi bir yükselişe geçen ve bazı pazarlarda liderliği Nokia’nın elinden alan Samsung, Türkiye’de ise yüzde 32,3’lük pazar payına ulaştı. Şirket, bu yıl payını yüzde 40’lara yükseltmeyi planlıyor. Özellikle 3G ve mobil internet talepleri doğrultusunda dokunmatik ve üst cihaz grubuna yoğunlaşacaklarını kaydeden Samsung Türkiye Cep Telefonları Direktörü Selim Erbay, “Satış sonrası hizmetlerimizi yaygınlaştırma ve müşteri mutluluğunu geliştirmeye yönelik çalışmalarımız rekabetteki resmi belirleyecek” diyor.

Meyve suyundaki rekabet ise neredeyse her yıl liderin değişmesine neden oluyor. Ancak liderlik değişimi, genellikle iki ana oyuncu arasında yaşanıyor. Bu oyuncular da Cappy ve Dimes. Kimi zaman liderliği paylaşan kimi zaman birkaç puan farkla arayı açan iki rakipten Dimes, geçtiğimiz yıl sonu itibarıyla pazarda takipçi konumuna geçti.

2008 pazar payını yüzde 18,3 olarak açıklayan Dimes Genel Müdürü Ozan Diren, bu yıl hedeflerinin yüzde 23’lük paya ulaşmak olduğunu söylüyor. Diren, “Türkiye pazarında 2010 yılı sonuna kadar lider konuma geleceğiz” diyor.

Mutlu İkincilerin Rotası
Sektörde bazı ikinciler pozisyonlarını korumaya yönelik hareket ediyor. Liderlik konusunda çok agresif bir tutum sergilemiyor.

Geçtiğimiz yıl 235 bin misafire hizmet veren Jolly Tur, sektörde ETS Tur’un ardından ikinci. Pazar payı açısından liderin yüzde 30 gerisinde olduklarını belirten Jolly Tur Genel Müdürü Figen Erkan, hedeflerinin liderlik olmadığını söylüyor. “50 yıl sonra da tabelamızın aynı yerde durmasını sağlamak ve tüketicinin güvenini pekiştirerek büyümek amacındayız. Bunun sonucu bizi liderliğe sürükleyecekse mutlu oluruz” diyor.

2003 yılında pazara giren Ülker Golf, dondurma sektöründen hızlı bir büyüme yaşadı ve yüzde 24’lük pay ile ikinci sıraya yükseldi. Şirket, bundan sonra da aynı performansı göstermek niyetinde. Ülker Golf Genel Müdürü Nusret Kayhan Apaydın, “5 yılda 200 milyon dolarlık bir yatırım yaparak lidere yakın ikincilik konumumuzu koruyacağız. Gönlümüzde uzun vadede pazar lideri olmak yatıyor” diye konuşuyor.

Bazı ikinciler ise ikinciliklerini korurken kendi yarattıkları özel alanlarda birinciliğe ulaşmaya çalışıyor. Kadın hazır giyim perakendeciliğinin ikinci büyüğü Koton, bu kategoride. Sektörde 2004 yılından itibaren LC Waikiki lider. 2008 yılında 60 milyon ürün satan LC Waikiki’nin en yakın takipçisi Koton, ikincilik konumundan memnun. Koton Yönetim Kurulu Başkanı Yılmaz Yılmaz, LC Waikiki’nin daha geniş bir kitleyi, kendilerinin ise AB grubu genç kentli kitleyi hedeflediğini belirtiyor. Bu nedenle lideri geçmek gibi bir hedeflerinin olmadığını söylüyor. “Biz odaklandığımız tüketiciye, en yeni modayı makul fiyatla dünyanın her yerinde sunan lider marka olmak istiyoruz. Hedefimiz dünya liderliği. Planımız da 3-4 yılda 1 milyar TL’lik ciroya ulaşmak” diye konuşuyor.

Uzak Ara Takipçiler
Rekabette bazı ikinciler, rakiplerini uzak ara takip ediyor. Bu sektörlerin başında ise telekom ve havacılık geliyor.

ADSL pazarına alternatif işletmeci olarak 2 yıl önce giriş yapan Smile ADSL, bugün Türk Telekom bünyesindeki TTNet’den sonra pazarda ikinci büyük oyuncu. Ancak pazar paylarına baktığımızda liderle arasında kapanması çok kolay görünmeyen bir fark var. TTNet’in yüzde 94’lük pazar payına karşın Smile ADSL’in pazar payı yüzde 4. Smile ADSL, önümüzdeki dönemde her yıl yüzde 30-40’lar seviyesinde büyümeyi planlıyor. 5 yıl sonra pazarın yüzde 20’sini ele geçirmeyi istiyor. Bu isteklerine ulaşmak için 300 milyon doların üzerinde yatırım yapmaları gerektiğini ifade eden Doğan Telekom Genel Müdürü Fazıl Esen, lider olmaya yönelik bir hedef belirtmiyor.

Rekabetin kıyasıya yaşandığı GSM sektöründe de takipçinin lideri yakalaması zor görünüyor. Yüzde 19’luk payıyla sektörün ikinci büyük oyuncusu Vodafone da hedeflerinden bahsederken liderlikten söz etmiyor. Vodafone CEO’su Serpil Timuray, tüketici algısında tercih edilen bir marka haline gelmeye odaklanacaklarını belirtiyor.

Lider ile takipçinin arasında adeta uçurumun bulunduğu bir diğer sektör de havayolu taşımacılığı. Sektörde iç hat uçuşlarıyla yüzde 65’lik paya sahip olan THY’nin hemen arkasında yüzde 13,7’lik pazar payıyla Pegasus var. Rekabetin kıyasıya yaşandığı pazarda şirket, büyüme konusunda agresif. Yenilikçi uygulamalar ve satın almalarla pazardan pay alıyor. Pegasus Yönetim Kurulu Başkanı Ali Sabancı, bu yılın ilk 5 ayında yüzde 16,5’lik pazar payına ulaştıklarını söylüyor. Sabancı, “2015’e kadar Pegasus’u 38 uçaklı bir filoya sahip, sektörün öncü kuruluşlarından biri haline getirmek istiyoruz” diye konuşuyor.

Dr. Cüneyt Evirgen/Sabancı Üniversitesi Yönetici Geliştirme Birim Direktörü

İkinciler Nasıl Öne Geçer?

Liderler Yer Değiştirebilir
Özellikle kriz dönemlerinde liderler yer değiştirebilir. Pazarı boş bırakan, rehavete kapılan ve müşterisine sahip çıkmayan liderlerin olduğu sektör ve kategorilerde, ikinciler için hamle yapma fırsatı doğar. Aynı zamanda güç kaybeden şirketlerin başkası tarafından satın alınması ya da birleşmeler de bir anda liderin değişmesine neden olabilir. Sigortada Avivasa birleşmesiyle bunun örneklerini gördük.

Hücum Politikaları Güdülmeli
İkinciler yani meydan okuyucular, liderliği elde etmek istiyorsa ağırlıklı hücum politikaları gütmeli. Liderden pay almaya çalışırken küçükleri yutarak ilave güç kazanabilirler. İkinciler için büyümenin bir başka yolu da pazarın değişimi ile ortaya çıkan yeni alanlar olabilir. Sonuçta yenilikçi süreç ve ürünlerle müşteriye değer yaratanlar tercih edilir.

Pazar Payına Odaklanılmalı
Bu dönemde şirketler, pazar payını korumaktan ziyade artırmaya odaklanmalı. Kriz er geç sona erecek. Yarış başladığında, pazar payını artıran yol almış olacak.

Bir pazarda rekabetin sağlıklı olabilmesi için liderin tekelci bir yapıda olmaması lazım. Küresel sektörlerde genelde üç büyük şirket rekabet eder. Tek bir şirket, çok uzak ara liderse bu biraz tekelci pazara gidebilir. Sağlam rekabet açısından liderle takipçisi arasındaki pazar payı da ortalama 10-15 puanı aşmamalı.

Peter Fısk/Strateji Ve Pazarlama Uzmanı

“Meydan Okuyanlar Daha İyi Pozisyonda”

Lider ve Takipçi Kimdir?
Bir pazarda lider ve takipçinin kim olduğu konusu, aslında düşünüldüğü kadar basit değil. Örneğin GM, pazar payı olarak Avrupa’da en büyük araba üreticisiydi. Fakat hiçbir zaman en kârlı şirket ya da konsept lideri olmadı. Şimdi ise iflas etti. Porsche, küçük bir pazar payına sahip olmasına karşın finansal anlamda çok başarılı.

Pazar Payı Gereksiz
Pazar payı, her geçen gün daha da gereksiz hale geliyor. Liderler en büyük değil, en iyi olanlardır. En iyi olmak için de en yüksek farkındalığa, en büyük dağıtım gücüne ve hatta en fazla satışa ulaşmak gerekmiyor. En iyi olmak demek, tüketiciler tarafından tercih ediliyor olmak demek, pazara yön veren olmak demek. Aynı zamanda ekonomik olarak da kârlı olmak demek.

Arayı Kapatmak Zor mu?
Eğer bir lider, konsepti ve standartları belirleyen olduğu zaman onunla arayı kapatmak çok daha zor olur. Microsoft Windows, Red Bull ve iPod gibi markalar bu kapsamda yer alıyor. Bununla birlikte birçok pazar lideri, bu tür avantaja sahip değil. Örneğin Coca-Cola, BMW gibi markalar ya da Turkcell ve Selpak gibi markalar, kendi pozisyonlarını korumak için çok sıkı çalışmak durumunda. Çünkü herkes onlara ulaşmaya çalışırken, tüketiciler daha yüksek beklenti içine giriyor.

İkincilerin Cazibesi
Ayrıca ikinci büyükler ya da meydan okuyanlar da iyi pozisyondalar. Geçtiğimiz yıl Richard Branson, bana hiçbir zaman lider olmak istemediğini söyledi. Meydan okuyan olmaktan oldukça mutlu. Çünkü radikal olabiliyor, pazarı rahatsız edebiliyor. Samsung’u, Volkswagen’i, H&M’i, Aldi ve diğer birçok markayı düşünün. Pazar liderine göre daha az özellikleri var, fakat asıl önemli olana sahipler. Tüketiciyle iletişim kuruyor, ona ihtiyacı olanı veriyorlar.

Fatoş Karahasan/Pazarlama Uzmanı

“Yeni Fırsatlar Doğabilir”

Av Olan Şirketler
Nakit akışını ve maliyetleri doğru yönetebilen her şirket için kriz fırsat sunuyor. Krizi tam olarak öngöremeyerek büyük yatırım yapmış ve borçlanmış olan büyük şirketler, kendilerini izleyenler için önemli bir av teşkil edebiliyor. Aynı şekilde, günlük işleri yürütmekte zorlanan ve yeterli kaynak bulamayan küçük şirketler de kolay lokma durumuna düşüyor.

Sıralamalar Değişebilir

İnsanlar, bir şirketin en önemli değeri değildir, ama bir şirketin müşteri elde etmek ve elde tutmak, icat geliştirmek ve yenilikçi olmak ve tüm şirke

Birçok şirket, çalışanlarının en değerli varlıkları olduğunu iddia etmektedir. Bu iddia doğru değildir. Çalışanlar, bir şirketin en değerli varlığı değildir. Bir şirketin tek bir çalışanı olsa bile o çalışan, şirketin en önemli varlığını oluşturmaz. Bir şirketin en önemli varlığı, kârlı müşterileridir. Müşteri yoksa şirket de yoktur. Marka şirketlerin diğer önemli varlıkları ise (hangisinin şirketin en değerli ikinci varlığı olduğu tartışılabilir) fikri mülkiyet, nakit, patentler, teknoloji, emsalsiz ve değişik ürünlerdir. İnsanlar, bir şirketin en önemli değeri değildir, ama bir şirketin müşteri elde etmek ve elde tutmak, icat geliştirmek ve yenilikçi olmak ve tüm şirket varlığını oluşturmak, büyütmek ve korumak için gerekli en önemli stratejik silahlarıdır. Böylece acımasız rakipler olan büyük şirketler, insanları ele alırken aşağıdaki felsefelere bağlı kalır:

BİRİNCİ SINIF BİR CEO'YA SAHİP OLUN
Zayıf, etkisiz bir CEO, iyi bir şirketi batırabilir. Büyük bir şirket olabilmek için en üst seviyeden insanları işe almalı, bir pazarlama kültürünü adım adım oluşturmalı ve kesintisiz biçimde denetlediğiniz, kristal berraklığında performans hedefleri oluşturmalısınız. Bunu yapabilmek için de üst yönetimi seçim kriterlerinin net olması gerekir. Bu kriterler net olduğunda ve en önemlisi şirket hedeflerine göre şekillendirildiğinde güçlü ve etkin bir CEO'ya sahip olmak da mümkün olur. Sonuçta üçlü bir CEO, bir şirketi çok yukarılara taşıyabilir. Hatta büyük bir şirket olmanın yolu etkin bir CEO'ya sahip olmaktan geçer.

İŞ YAĞDIRANLARI İŞE ALIN
Satış konusunda iyi elemanlara sahip olmak ise bir diğer avantajdır. Bu kişilere iş yağdıranlar da denir. Bunlar, ekonominin durumu ne olursa olsun, nakit girişini belirleyen satıcılardan ve müşteriyle yüz yüze gelen çalışanlardan oluşur. Gerçek iş yağdırıcılar CFO- CIO, imalat müdürü, insan kaynakları müdürü gibi çalışanların tamamından daha önemlidir. Bu insanlar kaprisli, acayip, yönetilmesi zor olabilir. Kadın ya da erkek, genç ya da yaşlı ve herhangi bir etnik gruba ait olabilirler. Söz konusu kişi satış yapabileceği konusunda dürüst ise onu işe alın.

SÜPER STARLARI TAKİP EDİN
Sürekli inovasyon, acımasız rakiplerin ayırt edici özelliğidir. Sıra dışı bir mühendis, 100 tane sıradan mühendisten daha değerlidir. Bir iş yağdırıcı, 100 tane sıradan satıcıdan daha değerlidir. Yani kaç tane çalışana sahip olduğunuz değil, o çalışanların ne kadar sıra dışı ve farklı olduğu önemlidir. A sınıfı oyuncuları işe alın. B ve C sınıfından olanları bırakın rakipleriniz alsın. İşe alımları sadece insan kaynakları departmanının inisiyatifine bırakmayın. Siz de işin içine girin. Sürekli etrafınızı gözlemleyin. Şirketiniz için fark yaratabilecek kişilere odaklanın. Siz de süper starların peşinde olun. Alınmalarına, bulunmalarına, keşfedilmelerine destek olun.

EĞİTİN, EĞİTİN, EĞİTİN
Pazar liderleri rakiplerinden daha fazla eğitir. Süper starlar, sadece sürekli ilerleme eğiliminde olmakla kalmaz, aynı zamanda daha hızlı öğrenir ve sıradan çalışanlara göre daha fazla coşkuya sahiptir. Onlara uygun eğitimler oluşturun, gelişmelerine ve coşkularına uygun eğitimler organize edilmesini sağlayın. Bu eğitimlerin amacına uygun yapılıp yapılmadığını kontrol edin. Bu önemli bir iştir.

FAZLA GÖRÜŞME YAPIN
Şirket kültürünü korumalı ve güçlendirmelisiniz. Kültür katillerinin şirkete sızmasına izin vermeyin. İşe aldığınız yöneticiler, yeni çalışanlara ilginizi takdir edecektir. Ve yeni işe girenler de özeniniz nedeniyle motive olacak, gurur duyacak ve enerjik hale gelecektir. İşte bu nedenle olabildiği kadar çok iş başvurusu görüşmelerine girin ve amaçlarınıza uygun, dürüst, harika insanları işe alın. Büyük CEO'lar, büyük ve acımasız rakip şirket olabilmek için harika insanları işe alır.

CEO'nun ana işlerinden biri kültür muhafızlığıdır.

1- Eğer şirketinizde başarılı bir kültür varsa, o zaman sizin CEO olarak birinci önceliğiniz bu kültürü korumak ve onu beslemektir. CEO'nun ana işlerinden biri kültür muhafızlığıdır.

2- Eğer başarılı bir kültüre sahipseniz o zaman sadece bu kültürü anlayabilecek kişileri işe almalısınız. Bu kişilerin bu kültürü tüm kalpleriyle benimsemiş olmasına dikkat etmeniz gerekir. Bazı organizasyonlarda kültür o kadar somutlaşmıştır ki deyim yerindeyse neredeyse bıçakla kesebilirsiniz. West Point şirketini ziyaret edip de kültürünü hissetmemiş kimse yoktur. Apple ya da Microsoft'un binalarını ziyaret eden herkes bu şirketlerin kültürünü hem görür hem de duyar. Ancak başarılı kültür herkese göre değildir. Kimileri kuralları ve prensipleri belirgin bir yerde çok başarılı olurken, kimisi çok özgür ve kaotik olmasına rağmen başarılı bir şirkette başarısız olabilir. Bu nedenle kültürün şirketi başarıya, inovasyona ve kâra götürdüğünü anlayan kişileri işe almak gerekir.

3- Eğer kötüye giden ya da değişimle sürekli savaşan bir kültüre sahipseniz, o zaman kültürünüzü değiştirmeniz, hatta dönüştürmeniz gerekir. Eğer başarısız bir kültürü değiştirmezseniz o zaman sizin başarısız olmanız kaçınılmazdır.

4- Kötü ve zayıf bir kültüre sahip bir şirketi dönüştürmenin yolu ise nasıl bir şirkete ihtiyacınız olduğunu anlamaktan geçer. Yeni şirket sade ve maliyet odaklı bir yapıya mı sahip olacak, daha müşteri odaklı mı olacak yoksa yetenekleri çekecek bir şirket olma iddiasında mı olacak? Tüm bunlara karar vermeniz gerekir. Daha sonra da bu doğrultuda kültürü oluşturmalısınız. Örneğin hastanelere telefonla ilaç ürünleri satan ve iyi performans gösteren bir şirketin CEO'sunun tele-pazarlamanın üzerinden yükü alacak bir kültürü desteklemesi gerekir. Bunun yolu da örneğin iyi bir şey olduğunda ofis içinde zillerin çalmasını sağlamak ya da sürekli eğlence üzerine kurulu bir iş ortamı yaratmak olabilir. Bunun dışında bu şirkette evden çalışmayı destekleyen bir kültürün olması da mantıklıdır. Sürpriz bonus'lar, iyi performans gösterenlerin açık şekilde deklare edilmesi de yine bu şirkette iyi bir kültür oluşmasını sağlayacak aktiviteler arasında sayılabilir.

5- Şirket kültürünü dönüştürmenin bir diğer yolu ise fosillerden kurtulmaktır. Bu fosiller herhangi bir yaşta olabilir. Genç olsalar bile yeni yolların açılmasının önünde engel teşkil edebilirler. Burada ön safhadaki çalışanlardan en üst düzey yöneticilere kadar herkese dikkat etmek gerekir. Doğruyu söylemek gerekirse bu türden fosiller genellikle yönetim kademesinde daha fazla bulunur. Sonuçta işin özü şudur, eğer fosiller değişimin önünde duruyorlarsa o zaman gitmeleri gerekir. Bu kişilerin şirket içinde yerlerini değiştirmek de bir diğer kullanılacak yöntemdir. Bir şirket içinde mutlaka müşterilerle yakın ilişkide olan ya da problemlerle baş etme becerisine sahip ve kendi yeteneklerini göstermek için bir fırsat bekleyen kişiler vardır. Yeni yetenekleri dışarıdan alın, sizin şirketinizin politik yapısına yabancı kişiler daha taze bir kan olabilir. Buna bir örnek vereyim: Resesyonun en fazla yaşandığı dönemde, bir şirketin yeni CEO'su 22 üst düzey yöneticiyi, pazarlama, satış, AR-GE, finans, üretim departmanlarından 17 başarılı ve yetenekli kişiyle değiştirdi. Bu hamlenin sonucunda, 4 yıl içinde, satışlar üç katına çıktı ve kârlılık rekor seviyede artırıldı.

6- Dil, bir şirketin gerçekliğidir. Her şirketin bir dili, jargonu kendine has kelimeleri vardır. Başarılı şirket ve ülkelerin her birinde muazzam bir dil birliği ve beceresi olduğunu görürsünüz. Bu nedenle yeni kültürün yeni kelimelerle oluşması çok önemlidir. Toplantılarınızda, e-mail konularını yazarken, bir yazışmada kısa ancak etkili sözcükler kullanın. "Risk-alma", "fiyattan değere", "başarı olasılığı", "yeni ürün" gibi kelimeler kullanmak başarı getirecektir.

Doğru insan nasıl seçilir..

st düzey bir yöneticinin ya da yüksek potansiyele sahip bir çalışanın işe alımı bir CEO'nun alması gereken en önemli kararlardan biridir. Doğru insanı işe almak kolay bir iş değildir. Sonuçta uygun olmayan birini işe almanın maliyeti çok yüksek olabilir. Eleman alım sürecinizi geliştirmeniz için önerilerim şunlar:

1. Bir CEO olarak, şirketinizin başarılı kültürünün bekçisi olmalı ya da gelecekte büyümek için kültürü değiştirmelisiniz. Her iki durumda da alınacak potansiyel insanlara kültürü tam olarak açıklamanız gerekir. Belirli örneklerle, geçmiş vakalarla, şirket bilgisi ve başarılarıyla, yön veren ilkelerle ve esprilerle, kültürün bir resmini çizmelisiniz. Kültürünüz şirkette rahat elbiselere izin vermiyorsa aynen böyle söyleyin. Şirkette günde 12 saat çalışmak bir norm haline geldiyse adayın bunu bilmesini sağlayın. Bazı insanlar
diğerlerinin başarısız olduğu kültürlerde başarılı olur. Yeni adaylar, işe alınmadan önce şirket kültürünü anlamalı ve benimsemelidir.
2. Performans beklentileriyle ilgili olarak billur gibi berrak olun. Performans kişilik, stil, faaliyetlerle değil sonuçlarla ölçülür. AR-GE bilimciler tarafından ticari kullanıma sokulan yeni ürünler, alınan patentler, çığır açıcı teknik yenilikler ile ölçülür, yapılan deney sayısı ya da yayınlanan akademik makalelerle değil.
3. Ödeme yapınızın sonuçları ödüllendirdiğine, yöneticiyi ve şirketi daha iyi hale getirdiğine emin olun. Hakkı ödenmeyen yetenek gidebilir ve gidecektir. İşe girmesinin kendileri için olumsuz olduğuna inanan bir yetenek ayrılabilir ve ayrılacaktır. Ve işten ayrılmayı düşünen yetenekli birinden yüzde 100 fayda sağlayamazsınız.
4. İşe alım sürecinde yavaş olsun. Yanlış alımın maliyeti inanılmazdır. Vaktinizi ayırın. Aday ne
kadar pahalıysa alım da o kadar yavaş olmalıdır. Alımı bir tarihe yetiştirmek zorunda olmayın. Kritik bir pozisyon uzun süre boş kaldı diye adam almayın. Adayın mümkün olduğu kadar çok sayıda içeriden insanla ve harici danışmanlarla görüşmesini sağlayın. Referanslarını kontrol edin. Adayla akşam yemeği gibi farklı ortamlarda buluşun. Adayın özgeçmişi ne kadar şahane olursa olsun ya da kişilik olarak ne kadar etkileyici olursa olsun, sezgileriniz size uyarı sinyalleri veriyorsa sezgilerinize güvenin. Aramaya devam edin.
5. Kovma işlemini hızlı yapın. Eğer bir hata yaptıysanız ve o şahsın işe yaramayacağı açıksa, o halde o şahıs gitmelidir. Eğer siz bir hata yaptığınızı biliyorsanız, bunu yönetici de biliyordur, bütün şirket de.
6. Üstün onayını gerektiren bir işe alım kuralı uygulayın. Üstteki, kendisine rapor verenlerin üstüdür. Bunlar birini işe alırsa, yöneticinin veto gücü vardır. Patron, yöneticinin elaman işe alımını veto etme hakkını elinde tutar. Bu, şirketin yanlış eleman alımı yapmaktan korunmak için bir sigorta politikasıdır.

7. Elemanı tam zamanlı olarak işe başlatmadan önce 90-120 günlük bir alıştırma anlaşması yapın. Bu alışılmadık bir strateji değildir. Taraflar evliliğin yürüyüp yürümeyeceğini görebilir.
8. Sadece "A Kategorisi Oyuncular"ı alın. "A" "yetenek"tir. "A" "duruş"tur. Doğru yetenek ve doğru duruş A oyunculara özgüdür. Akıllı ve uyanıklardır. İş bitirirler. Kuruluş içinde her ücret kademesinde A kategorisinde değerlendirilecek oyuncular vardır. A oyunculara sahip şirketler, C oyunculara sahip şirketleri daima döver.
9. İş ne olursa olsun, pazarlamanın, satışın ve inovasyonun kaçınılmaz önemini tam olarak anlamış insanları işe alın. Finanstan sorumlu başkan yardımcınıza parayı saymanın kazanmaktan çok daha kolay olduğunu hatırlatın. İmalattan sorumlu başkan yardımcınıza, tüm ince hesaplamalara ve Kaizen çalışmalarına rağmen, ürünün maliyeti sıfır olsa bile, ürün satılmadığında para olmayacağını hatırlatın.
10. Kültürün koruyucusu olarak, her yeni elemanla tanışın. İşi kavradıklarından ve sizin şirketinizde başarılı olmanın neye mal olduğunu anladıklarından emin olun.